薪酬制度改革.ppt

* * 薪酬制度变革 主讲人：韦华珊 资料收集 ：钱吉琰 PPT制作：苍洋云 流程 案例展示 案例分析 发现问题 解决方案 案例展示 　 2004年，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司（M公司）。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。 然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。复杂的人员结构导致不同薪酬体系 “我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资？” ? 　　“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多？” ? 　　“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资？” 案例展示 鉴于这种情况，M公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。 问题 M公司的薪酬体系到底出现了什么问题，为何引发如此多的员工不满？ 原因（一） 三种不同的薪酬体系 1.国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来的 2.外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴 3.合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬 原因（二） 岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主，外资企业注重效率。M公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样“一碗水端平”，的确有失公平。 案例分析 在M公司的薪酬标准中，固定的基本公司和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。 例如：一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定公司是1800元，而浮动部分只有200元，这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。 但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提的很高，让员工之间的素质能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同的文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。 案例分析 明显的国企薪酬文化还体现在绩效公司的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。 而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满 两种薪酬文化激烈交锋，严重制约了公司的进一步发展。对于这种薪酬整合，公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平，从而努力工作？ 解决方案 关注企业目标下的薪酬公平 岗位、薪酬、绩效三位一体 关注企业目标下的薪酬公平 　　从上述案例来看，该公司在成立时，显然未将薪酬体系作为管理模式中的一个重要部分加以系统性地考虑，而采取了随机应对的方式，从而导致了员工的不满。在问题显现出来后，仍然未从公司整体角度去系统制定薪酬体系，只是沿用了老国企薪酬体系以图解决问题，结果自然不能适应市场竞争要求。 　　实现自我公平的关键体现在工资的结构比例上。国企在原有计划体制下，强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下，市场本身的最大特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大的弹性，要根据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。 要注意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。这种浮动工资的设计，还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有一定的浮动性。这样一方面体现员工与公司经营业绩的