普华科技助哈电工程树海外项目管理大计创新.PDFVIP

普华科技助哈电工程 树海外项目管理大计 在哈电国际的眼中，项目管理信息化一直是企业发展最根本的推动力 客户简介 的国际声誉。 在哈电工程的眼中，项目管理信息化一 项目管理信息平台超越“极限” 直是企业发展最根本的推动力。 高速的企业发展使 HPE 在其专业领域 隶属于哈电集团的哈尔滨电气国际工 声名鹊起。然而地位显著提高的同时，提高 程有限责任公司（简称HPE）是中国大型成 公司和工程项目的管理水平一直是哈电工 套发电设备自营出口和电站工程总承包的 程人不倦追求的目标。如今，HPE 的项目管 骨干企业，主要经营火电站、水电站、联合 理经验已经比较丰富，凭借这些经验，公司 循环电站工程的总承包和设备的成套业务， 海外工程管理在国内处于领先的水平，但同 并可承建与电站相关的输变电设施和公用 国外一些老牌的著名公司相比仍有很大的 设施，是国内首家获得ISO9001 质量认证 差距，要想弥补这种差距，就必须要有突破 的专业电站工程公司。与 GE 、ABB 、 性的管理创新，而这种突破就要求哈电工程 ALSTOM 等全球著名公司进行长期的经济、 建立新的管理理念和掌握先进的管理工具。 技术交往，多次结合成联合体承包大型电站 靠着这种理念和工具来把公司多年积累的 工程。 管理经验流程化、模式化、数字化，从而打 HPE 在 2009 年国际工程承包商排名 造公司新的企业业务流程，巩固公司的核心 ENR 榜单中名列第 137 位，中国企业500 竞争力，适应日益激烈的国际市场竞争需要。 强排名第 184 位，中国机械出口企业 100 HPE 项目管理主要面临的问题有四部分： 强排名第11 位。 ■计划编制。公司没有一个统一的计划、 二十多年来，HPE 的足迹遍布巴基斯坦、 监控体系；总体进度计划无法与各层次计划 菲律宾、越南、伊朗、孟加拉、柬埔寨、苏 同步更新；并且没有一个可供参考的标准计 丹、印度、印度尼西亚等多个国家，目前由 划经验库，没有统一划分范围和统一编码； HPE 城建的众多大型电站的交钥匙工程及 没有及时跟踪和反馈项目执行信息。 提供电站成套设备，总装机超过了 ■费用控制。没有统一的预算体系与便 1300MW，优良的业绩为HPE 赢得了很高 准，项目投标估算、合同概算与预算以及项 目核算的关联度不够紧密；对项目预算的费 携手最佳合作伙伴 用科目分节既不规范也不够细致，导致对费 事实上，作为向全球市场提供大型成套 用的控制无法达到精确的合适；目前在于分 发电设备和电站工程总承包等专业服务的 包商进行结算的时候，按照费用支付节点的 国际知名工程承包商，HPE 对于项目管理信 方式来控制支付的依据不充分，不能保证现 息系统的选型项目自然吸引着众多管理领 场进度与实际支付的一致性。 域IT 厂商的参加。而在哈电工程“要与一流 ■文档管理。很多项目资料和经验没有 的项目管理 IT 企业合作进行 PMS 建设” 转化为知识积累，当项目结束后资料的整理 的思路指导下，选型却意外的简洁而顺畅。 不及时、全面，无法为其他的项目提供有价 公司郭宇总经理曾说过：“管理创新是企业 值的参考；公司没有完整的工程竣工资料归 长盛不衰的关键，要敢于打破传统管理方式 档模式。HPE 职能部门之间、职能部门与项