__效率提升与成本控制__.ppt

实现“零”切换的操作要领和技巧 ◎生产快速切换技术 改善之5S与目视管理 规范现场、现物 　◇物品应该放在哪里 　　◇应该如何放置 　　◇如何区分 　　◇数量多少合适 等等 　对错清清楚楚。 有效地实施5S，能通过自身对现场、现物的改善，形成现场的规范约束人的行为，提升人的品质。 目视管理12种应用 第五单元 如何实现生产现场成本最小化 人工成本如何最小化-少人化模式借鉴 生产现场成本控制的关键点？ 标准工时背后的成本浪费 成本控制不等于节约 降低劳动力成本30%的改善手法 案例分析：某五金厂布局改善案例分享 视频DV分享多个行业的现场启发 人工成本如何最小化-少人化模式借鉴 事例：电源装配Line，1年间生产性提高4倍 改 善 前 20名作业员，传送带方式座姿生产Line。 SPD=700台，n=20人。 生技改善 7名作业员，自由传递方式立式作业Line。 SPD=2,000台，n=7人。 第1次 4人U型Line 第2次 4人U型Line 消除浪费+MT化 第3次 4人U型Line (完成) 第4次 3人U型Line 第5次 2人U型Line SPD=2,500台 n=40人 SPD=2,500台 n=32人 SPD=2,500台 n=25人 SPD=2,500台 n=22人 SPD=2,500台 n=20人 工程革新 持 续 改 善 生产现场成本控制的关键点？  案例：如何化解生产波动带来的损失 区分 定义 计算方法 成果Tact Time 在工作时间中制造一个单位数量的 物件所需要的总周期时间. 工作时间÷生产数量 能力Tact Time 在实际运转中制造一个单位数量的 物件所需要的周期时间. 实际运转时间÷生产数量 运转 损失 非运转 损失 在工作时间中没有被用于运转而流失(消失)的时间的比率(生产线停止 : 设备故障,交换模式 , 缺材料等) {(成果T/T-能力T/T) ÷成果T/T}×100(%) 能力运转 损失 在实际运转时间(作业时间)中未用于作业而流失(消失) 的时间比率(战时停止, 等待作业等) {(能力T/T-N/T) ÷成果T/T}×100(%) 合计 非运转损失 + 能力运转损失 {(成果T/T-N/T) ÷成果T/T}×100(%) 编排损失 在工艺间由于工作量的不平衡而流失的时间比率 (发生等待或停滞等) {(N/T - C/T) ÷成果T/T}×100(%) 执行损失 从作业者的努力程度, 熟练程度, 作业环境等方面的流失时间比率. {(C/T-精密时间) ÷成果T/T}×100(%) 综合损失 损失(流失时间比率)总和 合计 运转损失 + 编排损失 + 执行损失 标准工时背后的成本浪费  状态 电气工 装配工 安排工 检查工 总时间 改善前 作业 等待 3.4 2.5 2.9 3.0 1.0 4.9 0.9 5.0 5.9 改善后 作业 等待 3.3 0.7 3.1 0.9 1.1 2.9 0.9 3.1 4.0 成本控制不等于节约 完全成本法 产品成本 直接材料 产品成本 可变成本法 直接人工 变动制造费用 固定制造费用 期间成本 期间成本 销售及管理费用 降低劳动力成本30%的改善手法 □定员方法实施减少人员 包装工作台 托盘 托盘 包装工作台 托盘 托盘 热塑机 现状产能1650箱/8H 1 2 3 4 地板包装产线调整图1(引进流线化生产概念) 地板包装产线调整图2(追求效率最大化概念) 地板包装产线调整图3(引进少人化概念) 地板包装产线调整图4(引进成本效益概念) 10″/箱 20人 人 人 人 人 现场效率提升与成本控制实战 高成本、低利润环境下 第一单元 现场管理干部心态认知与管理新思维 现场管理干部的角色认知 现场管理发展趋势 现场管理干部八大意识 现场管理三大突出点 如何用改善无止境的眼光看现场 现场管理干部需要新思维 现场管理上下级新型思维图 案例分析：某电子企业生产部主管感悟 现场管理干部的角色认知 管理 人 事 授权 执行 激励 计划 控制 协调 绩效 Organization Organization Organization Organization Organization Organization 领导 命令 角色 定位 现场管理发展趋势 发现问题是解决问题的第一步 1.正确的问题意识 2.利用五官直觉发现问题 3.利用比对测量发现问题 限度样本的制作与运用 1.利用专业眼光发现问题 2.利用推移管理发现问题 建立时时与目标对比的体制 1.利用行业规律发现问题