【AMT咨询国企改革专题】悟道：新时期国有企业管理模式.docx

新时期国有企业管理模式1国企管理体系概述提高效率、提升活力是国企改革的基本出发点，也是国有企业管理的主要管理目标。从国家层面来看，我们要解决“政企不分”、“政资不分”的问题，关键是明确政府角色，完善国有资产管理体制。从企业层面来看，则是要解决企业竞争力、效率问题，关键在于完善治理结构，建立市场化经营体制。改革中的国有企业管理核心是：具有使命感的治理管控体系、具有活力的价值创造体系。治理管控体系是以董事会治理为核心的，通过战略管理、人才管理、审计与合规等方式进行管理。价值创造体系主要来自于各个产业的业务经营的成果。图1管理体系框架2国企管理模式的类型国企管理模式的两大类型包括：资本运营平台型国企、产业经营型国企。二者在定位、模式、管理重点、价值实现、侧重点等几个方面有所差异。表1资本运营平台型国企与产业经营型国企的对比两大类型资本运营平台型国企产业经营型国企定位以政府出资人的身份管理各投资主体，更多是以财务投资者身份履行管理责任除了代表出资人身份外，同时履行对具体企业的经营管理责任模式完善的公司治理模式下，实现财务投资管控方式完善的公司治理模式下，直接面向客户和市场，实现企业的市场价值管理重点推动董事会建设，通过参与董事会决策来对具体公司产生影响适应市场要求，通过对市场的具体经营实现企业价值价值实现通过企业利润、产业重组协同效益、等实现资本增值更多地以通过发展下属产业，实现盈利、资产增值，适当借助资本市场获取收益重点资本证券化企业的市场化经营能力的培育2.1资本运营平台型在资本运营平台型企业中，一个突出的特点是其管理的核心是董事会。以董事会为管理的核心功能，充分发挥公司治理层的价值导向。在资本运营平台型公司架构中，由国资委领导的董事会、监事会和其他领导班子制定治理策略，委派董事与高管人员形成董事会，确定他们的权限职责。董事会作为公司治理的核心，对公司经营层和下属公司进行战略指导和风险控制，使他们在组织、流程、行为、绩效等各方面有序运行。图2资本运营平台型公司架构淡马锡是全球资本运营平台公司的典范，其成功的秘诀在于加强下属公司董事会建设。从表2可以看出，淡马锡的工作重点在于“管人”而不是“管事”，致力于构建有能力的董事会，并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导，并放手让他们全权负责公司的领导工作。淡马锡以股东身份指导淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定战略发展目标，实现了有效的监督和管理。表2淡马锡的发展历史、基本原则和核心工作发展历史基本原则核心工作2001年前后世通的破产和安然等大公司财务丑闻等一系列危机之后淡马锡总结：股东特别是大股东要对所投资公司进行积极的监管；淡马锡早期董事会中非执行董事以股东董事为主即以淡马锡派出人员为主，后逐渐转为非执行董事以独立董事为主。淡马锡本身及其下属企业均实行董事会下的总裁（首席执行官、总经理）负责制；通过股权纽带关系对董事会及其高管人员的任免向董事会施加影响，进而通过加强董事会建设实现有效监督和管理；淡马锡不介入淡联的日常经营和运作上的决策而是在淡联的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权利，通过持股或出售股权体现其经营方向。淡马锡将运作的重点定义为“管人”而不是“管事”，致力于构建有能力的董事会，并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导，并放手让他们全权负责公司的领导工作；帮助淡联企业组成高素质、深具商业经验和多方面经验的董事会即提出董事人选帮助寻找和提名有潜能的总裁人选；以股东身份指导淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定战略发展目标。以董事会建设为核心的模式，也体现在其组织结构中。董事会包括执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会。下设的高级管理层中包括战略、投资组合及风险管理委员会（SPRC）、脱售和投资高级委员会（SDIC）、高级管理委员会（SMC），负责评估各种影响现有市场和新市场的商机和风险因素、持续积极管理并打造投资组合、审查与制定整体管理和组织政策。在实际运作中，董事会体现在其专业性、价值导向上。董事会是公司治理的核心，主要表现为：母公司主要“管人”而不是管事；董事会结构要保证独立性、多元化；保证工作时间强化董事会定位；股东价值最大化为导向考核董事业绩。表3董事会的特征母公司主要“管人”而不是管事董事会结构要保证独立性、多元化致力于构建有能力的董事会；帮助淡联企业组成高素质、深具商业经验和多方面经验的董事会；指导建立价值观、拓展重大业务、培养人才。董事会成员为7-15人，其经验是不超过12人；管理层只有总裁1人作为执行董事；注重从民营企业和社会各界吸收人才。保证工作时间强化董事会定位股东价值最大化为导向考核董事业绩董事兼任委员会职务不超过2个；淡马锡董事会成员定期审查并访问关联企业，除了向淡马锡提交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务发展情况。摒