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关于邮政储蓄网点转型工作思考摘要：文章阐述了邮政储蓄营业网点的重要性，分析了邮政储蓄网点转型的必要性，并从网点建设、窗口功能、客户类别和流程再造等方面探讨了网点转型工作的具体对策 关键词：网点；功能；客户；流程；增训；考核 中图分类号：F61　文献标识码：A 目前，中国邮政储蓄营业网点依然是邮政金融的最佳营销阵地，在网点运行模式与业务发展要求矛盾日益突出的形势下，实现网点转型，提高运行效率，已成为邮政金融势在必行的战略选择 1、加强网点建设，塑造邮政储蓄形象 一是重建网点布局，包括外在和内在两个方面。外在方面指网点的区域布局，应从全局发展的战略高度出发，突出区域重点，统筹网点布局，出台配套政策，稳步推进。内在方面指网点的功能布局。要优化网点内部格局，合理配置服务资源，科学规划满足不同客户群体需要的服务区域，营造有利于服务开展、产品销售、客户转移的营业环境，提升高价值客户的满意度和利润贡献度，最大限度地分流办理简单业务的客户，减少客户等候时间。二是加大投入力度，加快精品网点建设和原有网点的改造，统一装修，统一形象，让网点形象更引人注目。三是加快自助银行建设，增加自助机投人，在每个网点设立24小时自助银行，在市区繁华地段设立离行式自助银行 2、明确和细化窗口功能，提高窗口的专业化程度 窗口标识应更明确，功能更细化。要对余额在8000万元以上的储蓄网点实行现金与非现金、大额业务与小额业务、复杂业务与简单业务、优质客户与普通客户、前台业务与后台业务的分离，使窗口功能进一步专业化。个人业务和理财业务要分别设置，归类办理 3、区分客户类别，实现分层服务 把客户分为高、中、低端三类，建立与之相适应的服务体系。实现低端客户的低价值需求大多由自助设备、电子服务渠道来满足；中端客户的稳定价值需求由物理网点的现金服务区、理财服务区来满足；高端客户的金融业务由相对集中的人力、物力资源通过提供私密服务空间、专属客户经理、专家理财团队、金融顾问以及私人服务的个性化方式满足。进一步发挥VIP窗口的作用，并设置存款数额门槛，安排精通业务的员工为高端客户提供服务 4、配备大堂经理，有效引导客户使用自助设备 选拔熟悉金融产品、交易方式、操作流程，善于与客户沟通的优秀员工担任大堂经理，以加强管理。一方面尽量将顾客引导至自助区办理业务；另一方面把繁杂多样的业务按照不同类别分别引导到专业窗口。对需要填表的客户进行个别指导，减少其占用柜台的时间。加强营业场所的秩序管理，更好地发挥自助设备的功能 5、加快流程再造，提高服务效率 加快网点转型，不能仅仅局限于对网点外观、区域功能设计等物理性的再造，还必须加强对业务流程、服务流程、管理流程等方面的再造。应对网点的每项业务、每项操作进行全面细致的分析，找出服务与流程的最佳平衡点。把办理业务的各个流程化繁为简，在保证风险可控的基础上，尽可能提高业务流程的效率。柜面服务以办理业务和营销金融产品为主，非现金类业务、客户信息维护等大量业务应从前台剥离，连同监督、对账等内部控制事项移到后台交易中心集中处理，后台业务分类集中，同质同类业务纳入同一职能模块，形成流水线式的后台作业模式 6、改革员工管理模式，有效推进网点转型 进一步调动全员参与转型、推进转型的积极性和主动性。一是着眼挖掘网点潜力，调整柜员职能分工，根据业务性质和种类、员工能力和素质等把员工分为综合柜员、多项柜员和单项柜员，实现二线转向一线、后台转向前台。二是着眼挖掘组织潜力，调整柜员级别体系。改变把与客户接触的一线员工置于组织结构底层的传统做法，形成一线员工为客户服务，其他员工为一线员工提供服务和支持的组织结构，使得客户与员工交流的信息以最低的失真程度传递给管理决策层，提高决策支持效果。同时，根据发展需要和柜员业务素质设置不同的主管级别，把不需要进行业务授权或业务不足的柜员调整为普通柜员，将工作责任心强、业务能力强，能够对其他柜员行使业务授权的柜员调整为不同级别的主管，配合支局长完成业务授权工作，提升柜台工作效率 7、调整员工培训体系，挖掘员工潜力 进一步丰富柜员培训内容，加强网点员工聆听能力、营销技巧、沟通技巧、服务礼仪等方面的培训，强化一线员工整体服务营销理念、方法和技能，提高员工在发现和识别客户、满足和反馈客户需求、维护和发展客户关系等方面的能力 8、完善考核体系，激发员工营销热情 通过科学的考核发挥对员工的激励作用。一是建立以员工岗位类型为基础、以岗位职责任务为标准的绩效考核体系，实现对网点各岗位员工的有效激励；二是通过产品计价考核激发一线员工营销热情，提高员工的营销能力，发挥柜台营销主渠道作用 9、关心员工身心健康，有效缓解工作压力 一线员工是网点的主力军。长期紧