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试论高校岗位设置管理下的绩效考核 　　摘 要： 当前，我国高校已经普遍推行岗位设置管理工作。岗位设置的实施给高校的绩效考核管理提出新的要求，并带来挑战。高校应以岗位设置为契机，加强对绩效考核工作的管理，建立一套科学合理、与岗位设置管理前提下的高校相适应的绩效考核体系。 　　关键词： 高校 岗位设置管理 绩效考核 　　 　　高校绩效考核作为学校评价体系的重要组成部分，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定教职工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和教职工的职业生涯发展情况，并将评定结果反馈给教职工的过程。绩效考核能为高校教职工营造一个相对稳定、宽松的工作环境，充分调动和激励广大教职工的积极性和创造性，促进高校教学、科研和社会服务水平的不断提高。因此，其重要性和必要性已被广大高校所认同。特别是在当前高校进行人事制度改革，推行岗位设置管理的新形势下，绩效考核显得尤为重要。但令人遗憾的是，虽然众多高校都在对绩效考核进行探索，但真正能通过考核达到预期目标的却很少。如何加强对高校绩效考核的管理，已经成为摆在高校人事管理面前的一项重要课题。 　　 　　一、高校绩效考核管理工作的现状及问题 　　 　　目前，我国高校的绩效考核主要依据《事业单位工作人员考核暂行规定》和《教育法》来进行。考核的主要内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。学校根据各项指标，采用各种评定办法，将教职工的考核结果评定为优秀、合格、基本合格和不合格四个层次，再根据评定结果进行奖惩。虽然近年来不少学校在绩效考核管理工作中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，并逐步走向制度化、规范化，但我国高校目前的绩效考核管理工作依然存在着一些问题，影响着考核工作各项功能的实际发挥。 　　1.高校管理者对绩效考核的作用不够重视。高校在绩效考核工作中，更为关注的是考核结果，而不重视考核过程。一方面，高校每年考核时声势浩大，不仅以发文的形式通知，而且开会布置考核，然后组织教职工写考核报告，集中评分，等等，整个过程持续近一个月时间。另一方面，由于种种原因，高校只是根据考核的结果对评优的职工给予一定的奖励，同时按照国家的要求对其进行相应的奖励晋级，为考核而考核。再者，一些部门领导在考核时为了兼顾本部门教职工的利益，甚至采取风水轮流转的办法，今年你优秀，明年他优秀。这样看似力度很大，但缺乏事后的总结，大家只关注考核的结果，考核起不到应有的作用。 　　2.缺乏对绩效考核的系统认识，认为绩效考核只是人事部门的事情，没有意识到绩效考核是一个系统工程，是涉及高校各个部门的工作。除了人事部门在认真组织各项绩效考核工作外，其他部门往往把考核当成一种任务，只想按照人事部门的文件要求，评出本部门教职工的考核结果，将考核表交到人事部门就算完成工作。这种做法不会使考核产生良好的效果。 　　3.绩效考核的指标设计过于笼统，普遍雷同，缺乏针对性，没有做到因人因岗而异。高校岗位主要由教学、科研、管理、教辅、工勤等几个部分组成。很多高校对上述部门的考核指标毫无差别，不能充分体现各个岗位之间的差别，不能充分体现各个部门的特色及工作绩效，以至于教职工每年考核的程序、标准甚至年度考核报告年年如此，千篇一律，起不到应有的考核效果。 　　4.考核指标体系欠妥当。高校考核只重定量指标，不重定性指标。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同行业不同性质的组织各有侧重。而现实中，高校的绩效考核指标没有根据高校的战略规划、工作流程、行业特性、发展阶段、组织特性、教师特性等进行深入的分析，导致考核的关键业绩指标过于空泛化，而不具有适合单位特征的针对性。 　　5.强制公布考核结果，造成总体上的不公。强制公布考核结果固然适用于评估对象较多的考核工作，但是考核结果在横向比较上却有失公平。因为学校内各个部门的实力、工作性质不同，而考核结果已被硬性分配一个百分比，可能出现实力强、工作绩效明显的部门压制人才，而实力弱、工作绩效不明显的部门却滥竽充数的情况。另外，因为考核结果只分等级，同等级的教师之间没有差别，打击了优秀人员的积极性。 　　6.只注重年终考核，忽视了平时考核。年终时，结合教职工的德能勤绩廉进行考核，对照年初的考核计划表，将其与薪酬、奖励和职业发展机会挂钩，忽略了对教职工平时各项指标数据的积累，进而影响了年终考核的权威性，也得不到教职工的认可。 　　7.考核信息不能及时准确地反馈和运用，造成职工对考核体系缺乏理解。在教职工绩效评价实践中，在考核体系的设计过程中缺少职工的参与，管理者也不愿意向教师个人提供绩效评价反馈，使考核流于形式。长此以往，造成职工对考核体系缺乏理解，易产生不信任和冷漠甚至抵触情绪。教职工不清楚自己的哪些行为是学校所期望的，哪些行为是不符合学校组