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浅谈施工企业项目成本内部控制制度设计摘要：施工企业项目成本内部控制制度设计应从人工费、材料费、船机费等方面入手，使控制程序化。并且要在会计系统控制严密，控制环境完善，信息沟通畅通等条件下进行，才能达到提高项目管理水平，降低项目成本、防范风险的目的，进而提高企业竞争力。 关键词：施工企业 成本内部控制前提 具体内容 思考 长久以来，施工企业由于项目成本内部控制不严,普遍存在创利水平不高,经济运行不良等情况,制约了企业的健康发展。这就要求我们加强工程项目内部控制,强化约束机制,规范项目运作。建立健全施工企业项目成本内部控制制度对于挖掘项目潜力，降低项目成本，提高项目获利能力以及防范风险，提高企业竞争力有着重要意义。 施工企业效益主要来源于工程项目，工程项目成本管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。对于工程项目管理中项目成本这个关键点的控制，应从人工费、材料费、船机费、其他直接费及间接费控制入手，建立起施工企业项目成本内部控制制度体系。 一、施工企业项目成本内部控制制度设计好坏的几个前提。 1、严密的会计系统控制。会计系统控制要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本企业的严密的会计控制系统。会计系统控制主要包括：建立健全内部会计管理规范和监督制度；统一会计政策；明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的核算原则，使会计真正实现为企业内部管理提供可靠信息。 2、优化的控制环境。优化控制环境应从管理哲学和经营方式、组织结构、董事会、授权和分配责任的方式、管理控制方法、内部审计等因素入手，否则不可能形成有效的项目成本内部控制。 3、良好的信息流动与沟通。信息与交流就是向企业内各级主管部门（人员）和其他相关人员及时提供信息，通过信息交流沟通，使企业内部员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任。 二、施工企业项目成本内部控制制度设计应包含的具体内容。 项目成本内部控制制度要以方案讨论会制度为总纲。为了控制好项目成本的源头，每一个项目开工前应对拟采用的施工方案进行讨论，在考虑质量、工期、安全环保的同时，还要把降低项目成本作为讨论的重点，要做到：提出施工方案会议讨论比较修正确定施工方案批准执行人工、机械计划、材料计划等的提出批准执行。 ㈠、人工费管理内部控制制度。 人工费管理执行派工单管理控制程序。即在使用零用工前提出派工单计划，分管领导批准后使用，使用完毕由现场调度签认，再由分管领导审定后，交经办人统计核算。另外有完善的工时定额的项目，应采取定额工时包干的方式使用零用工，仍执行派工单管理程序。 ㈡、材料费管理内部控制制度。 材料管理包括对人员配备、材料采购、计量结算、保管发放、报废回收等全过程的管理。 1.在人员配备上，应满足内控需要，物资部门至少应配备两人，并要求采购员与库管员不得为同一人，依据工程需要，还应配备相应的收料员。 2.材料采购管理控制程序。当施工方案批准执行后，主办技术员应依据施工图计算汇总编制物资需用计划，由项目总工审签后，交物资部门材料员签收。物资部门依据需用日期汇总计算材料需用总量，实行总量控制，并分析库存材料和公司内部资源及市场价格等情况，编制物资采购计划，报项目经理审定，项目经理签认后方可进行实质性采购程序。大宗材料的采购，应进行招标。 3.材料计量结算管理程序。对于有材质要求的材料，在进行正式结算前，应得到相关的材质证明，需复检的应进行复检。 3.1.大宗材料计量结算管理控制程序。 3.1.1.大宗材料计量管理。需要过磅的材料，项目部应配备专职的过磅员、监磅员及收料员。材料过磅后，过磅员（监磅员）应认真核对数据，在过磅单签字，过磅单必须填具的项目有过磅日期时间（精确到分钟）、车号、品名及其他相关内容，车主（货主）持有过磅员（监磅员）签字的过磅单将货物运到指定地点，由现场收料员核对品名、车号及其他相关内容后卸货，卸货后由现场收料员签认并注明收料时间（精确到分钟），车主（货主）持收料员签认的过磅单返回原磅房计量皮重，计算净重，最后在过磅单加盖“收料章”，交车主（货主）作为结算依据。 3.1.2.大宗材料结算管理。大宗材料费用应在计量完成的当月办理结算，供货方应持有效的过磅单或收条办理结算，采购员按商定的价格及核对无误的数量计算材料价款，开具“大宗材料结算凭证”（一式四联），由库管员复核后，供货方在相应位置签认，交供货方，同时收回过磅单或收条作为“大宗材料结算凭证”的附件一起保存，库管员还应在过磅单或收条标注“已结算”字样。 4．材料发放管理控制程序。材料的发放管理即材料出库管理，各班组应派专人领料，物资部门严格执行物资限额领料制度，并以物