龚举成：群策群力fq.ppt

不许评价！—— 要到评估阶段才能进行评价 讨论 评价 支持 宣扬 提问 皱眉 咳嗽 冷漠 叹气 规则一 创造性见解 评 价 异想天开！——说出能想到的任何主意 规则二 规则三 越多越好！——重数量而非质量 见解无专利！—— 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥 规则四 集思广益，团队的叠加性！ 容易实施 不容易实施 小盈利 快速制胜 浪费时间 大盈利 企业的机遇 专业的努力 如果一个想法可以节省数亿元，但不能实施，它是一文不值的；通常快速生效的想法带来更大的影响。 群策群力文化是偏爱行动的 鼓励横向思考—分析 2. “群策群力”的引导阶段– 用收益矩阵对想法排序  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 2. “群策群力”的引导阶段– 想法陈列 小组关注的问题 问题的根源发现 现状介绍 5-10分钟 想法陈列 基本原理和可能的收益 10-20分钟 其他小组提问 投票选出3-5个 解决重叠问题 重新分配小组和任务（如果有必要） 5-10分钟  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 2. “群策群力”的引导阶段– 制定行动计划 -- 城镇会议表格 项目机遇： 对项目将抓住的机遇进行简要描述 负责人： 指导委员会： 项目经理： 利益相关方： 项目目标 项目的具体目标是什么？（如增长率、市场份额）？ 这些目标是否可以衡量？ 这些目标是否现实可行？不可量化的目标有哪些？ 主要里程碑/活动 哪些是已知的最终成果？ 有哪些主要的里程碑或中期成果？ 时间 项目必须何时完成？ 一些关键性目标必须何时实现？ 资源 小组成员 所需技能 时间投入 跨职能支持（如信息技术、采购） 项目成本：$ 我们可以利用哪些资源？ 谁控制这些资源？ 哪些人员在项目主管的领导范围之内，哪些在其之外？ 是不是有一支专门的跨职能队伍？ 项目背景 项目的理由/历史背景是什么？ 已经做了哪些决策？ 关键问题/风险 存在哪些解决方案的限制？ 利益相关方关心的问题是什么？ 是不是存在日程冲突的问题？ 成本/收益分析 项目的潜在价值是什么？ 2. “群策群力”引导阶段–城镇会议– 首席推动者的言行 会议推动者的角色 推动每个小组将轮流介绍他们的建议 （在限定的时间内） 一旦敞开发言，任何／所有相关的问题都允许谈论 没有时间进行哲学式的争辩，有些问题可能需要会后处理，而且推动者要帮助引导或者切断讨论 推动发起人要做最终的决策或者授权其他人来做（要求给出拒绝的理由）  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 2. “群策群力”引导阶段–城镇会议– 发起人的注意点 激励小组超越他们所提的建议的边界 接受一定程度的风险，并主动担任项目资助者 问其他没有真正在小组中提过建议的人（主要是部门经理）对建议有什么想法 对于每个有争议的建议，坚决要得到在座的每个经理明确的回应 对建议表现出热情，并对员工表示认同 说“不”时指出明确的原因 确保在需要批准建议时有一名项目所有者  计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配  引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”  实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流 2. “群策群力”引导阶段–城镇会议– 发起人和经理的注意点 半途离开去参加其他会议，或者打电话