改革方案构想..docVIP

改革方案构想，应从以下几个方面入手。 方案纲要（几个注意事项） 部门与老板之间如何分成。（建议分成由低到高，逐步提高分成，给一个扶持政策的过程。） 承包后的预期效果（包括远期目标和近期目标）。 承包对象。（承包对象，把3个人做为一个整体当做承包对象，然后部门内部竞选领导。） 承包期限，承包条件（包括终止承包的条件，和继续承包的条件）。 扶植政策（优惠条件何时结束，或什么情况下结束）。 排除改革阻力。 监督机制（宏观调控机制）。 部门规章制度。 9、启用引导+诱导机制。 10、改革后我能做什么。 部门与老板如何分成。 改革的一个难点是，改革后部门与公司如何分成。这是一个很重要而敏感的问题，公司分得利润多了，无人承包，公司分的少了，老板没有必要对外承包。所以我在这里很难回答这个问题。这要根据张总和李工的想法来定。我在这里只是提出几个觉得应该注意的几个问题。我觉得利润分成应该综合考虑，长远利益和短期利益，还有目前导通事业部财务的运行状况。建议对公司的分成采取由低到高，逐年提高对公司的分成。对公司的最高分成设定一个最高上限，例如公司分得利润，不得超过部门总盈利的90%。 承包后的预期效果。 承包后的远期目标（1、）对公司来说应该是公司不用操心可坐拿利润。这块利润是拉动整个公司利润中的最大的一块。（2、）导通事业部能为豪风打下品牌，能在全国导通行业中占有重要的一席之地，占领这个市场的主导地位。近期目标是（1、）对公司来说改革后，要比改革前要好，改革前亏的多，改革后亏的少。改革前盈利少，改革后盈利多。（2、）公司员工，改革前无奖金，改革后有奖金，改革前奖金少，改革后奖金多。假设改革前，如果公司年盈利30万，改革后要变成年盈利50万。改革前如果公司亏算30万，改革后至少要变成亏损10万。如果改革前员工，年奖金是5千，改革后应是8千或1万。改革后的预期效果应该是短期有效果，中期有计划，长期有目标。 对于以上两点，由于我目前不了解导通事业部的财务盈亏状况，所以无法提供方案，和分成比例，与承包价格。所以详细计划应该是，统计完财务状况，根据具体财务报表数字，由张总和李鑫来决定对公司的分成，扶植政策，和预期效果等。 承包对象。 公司面对承包对的承包对象，应该至少是目前导通事业部的3个人，或4个人（包括李鑫）把这个整体做为一个承包对象。把这个部门承包给这3个人，然后这3个人竞选经理岗位。这样能避免部门员工分裂不和，而解体。也能体现主人翁的精神，工作中各尽所能。应该与承包对象（整体）签订承包协议。承包对象每人一份，张总一份，有张总签字和公司盖章，3个承包人分别签字。 承包期限 承包期限是长期的，还是短期的，如果能达到老板预期效果，是否可长期承包下去。如果是短期的承包期限是几年（1年还是2年）。符合继续承包的条件：应该是完成了上一期的承包任务（为公司和为员工实现的利润得以兑现）。终止承包的条件是没有完成预期目标，但是完成的预期目标，小于预订目标的50%，作为终止承包的条件。做为处罚就是没收岗位风险保证金等。 扶植政策 为了能让改革得以启动，改变原有的旧状况，对新生的部门可否给一部分启动资金或者贷款做为必要的运行资金，在给定的一个阶段内必须实现自负盈亏，不需要扶持或贷款。再在一个阶段实现盈利，对公司上交利润提成。实现步步有脚印，步步有成果，稳步推进改革。 排除改革的阻力 既然是改革肯定就是打破旧格局，打破旧的利益平衡，很可能触动个别人的利益，这可能引起个别人的反对，或者阻挡。只要老板认为改革是有益的，对目前的运行状况不理想，不合理就必须改革，应该坚持下去，排除个别人的阻力。 监督机制。 包括对制定对部门运行的长期规划，是否违背承包协议，是否符合民主决策。财务状况是否出现严重错误和虚假内容。承包的竞争力度是否合理，如果不合理，可以引入竞争机制。运行决策有重大失误时，可以提醒和宏观调控。 部门规章制度 （1、）如何管理部门。 （2、）如何开拓市场。 （3、）如何提高员工积极性。 （1、）实行3个承包人分工负责制，和人员协调合作机制。 由竞争的部门经理总负责制，其他人无条件服从（因为人家交着风险金的，不是站着说话不腰疼的情况，所以每个人都应该心服口服的听从，并且经理决定事情时，也一定会深思熟虑的，不会是一拍脑袋就决定，否则会付出代价的。）如果认为部门经理有重大决策失误，可以采用部门全体员工议会制，否决部门经理决策（这个否决一般是不能轻易启用的，启用后要全体员工90%以上通过才能否决部门经理决策）。 对于设备采购，制定好供应商Excel表，联系电话和价格，供应商价格发生降价即更改Excel价格信息，如果发生涨价要上报部门领导批准才能采购，不管有专门的采购人员，还是无有专门的采购人员都能采购。 部分工作使用外协，例如导通台架，可以按一个台子多少钱付给车间工人，或者付给