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水泥行业信息化调查及解决方案推荐 　　从现状来看，我国水泥产量达到10.6亿吨，占世界水泥产量的45%，产能过剩2.5亿吨，落后的产能比重仍占60%左右。特别是水泥企业数量太多，分布又太散，各地区发展极不平衡。另外，我国还存在行业集中度低的问题，我国排名前10位的大型企业集团水泥总生产能力只相当于世界排名第一位的拉法基集团一家的产能，集中度仅达13.68%。因此，水泥企业的当务之急是扩大产能规模，重生产轻管理，对信息化的重视程度可想而知了。 　　从应用来看，几乎所有的大、中型水泥厂和大多数机立窑水泥厂都装备了生产过程自动控制系统，尤其是新型干法水泥企业生产线自动化水平较高。在信息化方面，很多水泥企业都应用了财务管理、人事管理、电子报表等基础管理系统，其中又以财务管理系统应用最为普遍。但是仅仅停留在单项系统、单个部门的应用，不能适应企业进一步发展对信息系统的需要。特别是在综合管理系统应用方面（如ERP）还很不成熟，约有24.3％的水泥企业建立了综合管理信息系统，32.4％正在规划和实施，其他企业尚未建设综合管理信息系统。至于供应链管理系统、客户关系管理系统等，应用更是缺乏。 　　从信息化投入来看，相对其他行业来说，水泥企业的信息化投入相对较低，导致了企业信息化建设滞后的局面。大多数企业设立了信息化机构和信息化主管，这方面的人才尤其是复合型人才还比较缺乏。而且信息化是个系统流程的改造过程，牵涉到企业的方方面面，没有领导一把手的重视就很难达到理想的效果。水泥企业信息化总体上处于起步阶段。作为传统制造业，水泥企业对生产过程的控制比较重视，而对业务管理信息化的重视却相对不足。 　　“心件”的投入 　　冀东水泥吉林公司于2000年7月26日工商注册登记，8月18日举行成立挂牌仪式。总经理张增光在第二届中国水泥行业信息化高峰论坛上了解到：“在信息化的建设中，除了大量投入硬件和软件的采购之外，“心件”的投入也是非常重要的，所谓“心件”，主要就是指规划方面，包括专项咨询、专项设计、专项实施等方面。因为说道到底建设信息化，还是企业的发展、战略服务的，势必会涉及到管理上的变革，是一个长期的工程，投入大周期长。那么在做之前就要考虑达到目标是怎么样的，会给企业带来那些变革，如果仅仅是单一的软件应用，那么就会导致各个模块之间各自为政，形成信息孤岛，这样就降低了信息化实施的效果，不能有效的整合信息资源。” 　　在信息化的建设中，张增光考虑的更长远。面对激烈的市场竞争，冀东水泥将企业信息化的重点放在供应链管理平台的建设上。当前企业间的竞争已经演变成产业链之间的竞争。水泥行业是一个传统行业，同质化竞争较为明显，产业链的核心竞争优势集中在谁能够更好的把握客户的需求及变化规律，并有能力对对产业链进行有效快速的整合，利用新的产业链的综合优势为客户提供独特的，高价值的产品和服务，成为新的产业链中的核心企业。冀东水泥正在朝着这个方向去努力，优化整合产业资源。 　　张增光表示：“当然这个事情不是光靠企业自己就能够完成的，需要上下企业、产业链的协同增效，带动区域经济和产业链的整体发展，形成枕头优势。” 　　掌控实施关键点 　　水泥制造行业是一个典型的流程型行业，在整个系统实施的过程中必须将流程细化，将每一个步骤、每一个细节落实到位，无论哪一个细节出了问题，对整个业务流程的影响都是巨大的，张增光表示：我们的行业特点相当鲜明，所有的流程细节都非常明朗，就看你在实施信息化的过程，怎么样把它们串接好，在我看来，以下的每一个细节都离不开信息化的帮助： 　　第一，计量与物流问题，水泥具备包装和散装两种形态，包装产品以袋为计量单位，数量上要求精确控制，而散装产品以重量吨为计量单位，数量上只要求模糊控制。物流管理在通常在水泥企业中占重要地位，从产销运各环节、售前售中售后全过程提供全方位服务，保证24小时全天候发货，提供汽运、铁运、水运等多项物流途径。如何借助信息化手段，使企业内部、外部物流系统实现信息集成与业务优化，是水泥企业信息化的重点内容。在水泥企业信息化建设中，ERP系统与称重系统的双向数据交换通常是一个共性需求。典型要求是：称重系统可以从ERP系统中获取调度后的发运单信息，然后根据发运单信息进行发放并记录实际过磅数量；而ERP系统从称重系统中获取发运单的实际过磅数量。 　　第二是销售水泥款控制的问题，水泥企业的销售模式大致可分为现款销售与赊销两种。其中现款销售业务控制点在于杜绝超水泥款发货现象，这就要求系统在业务控制方面做相应的制约，实现不足水泥款无法提交销售日发货计划。而赊销业务控制点不在于严格控制水泥款，主要在于量、价、款业务的预警管理，防止呆账业务的产生。对于赊销业务一般都采用合同预定义控制方式（比如月结、三付一），水泥发货时系统进行业务预警，只有通过领导审批才可以执行。