第四章企业流程及其介绍.ppt

* * 业务流程重组 公司产品的生产流程 组织存在的主要问题 生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。 运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。 物料计划 生产安排 工艺过程 物料采购 品质管理 出货 成本控制 * 业务流程重组 柯达业务流程重组 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。　 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 总经理 CBIO经理 CAMCO经理 一次性相机经理 执行经理 人事经理 财务经理 发展经理 线长 工程 物料 品管 * 业务流程重组 再造流程给柯达（电子）带来的变化 将35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周； 责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时； IBM信贷部门信用卡申请 * 业务流程重组 业务流程改善（Business Process Improvement，BPI） 业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。 BPI指对企业的业务流程的连续、渐进的改善 然而，许多企业发现渐进的改善不能从根本上解决企业面临的挑战问题。 BPR VS BPI BPR为什么失败率如此之高？ 我该怎么办？ * 业务流程重组 业务流程重组决策 时机选择 企业到了生死存亡的时刻； 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。 流程选择 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 该流程重组成功的概率有多大？ 该流程重组失败的后果有多严重？ 领导班子 负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。 组织模型 业务流程重组组织结构应该以客户为目标，以流程为中心，而不是以职能部门为中心。 * 本章重点内容： 1.业务流程重组的概念； 2. 业务流程的识别； 3. 业务流程改进的方法 本 章 重 点 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 配件公司向汽车配件生产厂家或批发商订货 汽车配件公司从客户那里接受订货要求，把配件买给客户 客户可以当时购买，也可以预先订货，大件商品公司负责托运 当存货不足时，配件公司向供应商发出订货要求，以满足销售的需要 流程分析案例：某汽车配件公司管理系统 * 销售管理要做的主要事情是： （1）编辑订货单，审核顾客填写的订货单； （2）如果是新顾客，则进行登记； （3）确定顾客订货，根据库存情况确定是否有现货买给顾客； 流程分析案例：某汽车配件公司管理系统 * （4）开发货单，如果有货，并且能如数供应，则开发货单允许顾客提货，此时应修改库存，并将应收款金额记入应收款明细帐（本公司采用银行转帐方式），同时将该笔交易记入销售历史记录。 （5）产生暂存订货单（顾客预订单），如果现货数量不能完全满足，将现货部分卖给顾客，不足部分询问顾客是否预订，如果同意则预订； 流程分析案例：某汽车配件公司管理系统 * （6）对照暂存订货单，在采购部门将顾客预订的配件买来并入库后，通知销售部门已到货，销售部门核对顾客预订单后，将配件卖给顾客 （7）编制销售和库存报表，定期编制各种营业报表 （8）检索库存，经理查询有关销售和库存等信息 流程分析案例：某汽车配件公司管理系统 * 采购管理要做的主要事情是： （1）按配件汇总顾客预订单； （2）确定要向供应商订购的各种配件数量； （3）按供应商汇总，打印向供应商的订货单； （4）当供应商把货发来时，要核对； （5）核对无误后，入库； （6）打印到货通知单，通知销售部门可将顾客预订的配件卖给顾客 某汽车配件公司的业务流程分析 * 会计帐务要做的主要事情是： （1）应收款帐务（债权处理），顾客付款后开收据，并修改明细帐 （2）应付款帐务（债务处理），核对供应商的付款通知，付款给供应商并修改明细帐； （