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企业集团战略性无形协同特征及其识别探究摘要:在共有资源的基础上取得协同效应是企业集团产生的内部动因之一。对企业集团内部战略性无形协同进行识别与选择是企业集团协同运作实践中需要迫切解决的关键性问题。战略性无形协同来源于隐形资产,识别战略性无形协同要从隐形资产对竞争的重要性以及隐形资产与受让单元的匹配性两个维度来判断,其选择受到成员企业之间的协同潜力、集团治理模式、管控模式与手段、文化差异、信息技术等因素的影响。 关键词:企业集团;战略性协同;无形协同 中图分类号:F406.14文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2010)07-0039-04 在企业资源理论和网络组织理论兴起的基础上,协同理论为企业集团的研究提出了新的视角。在协同论中,“协同”(synergy)是指系统各个组成部分或系统之间的协调一致,共同合作而产生的新的结构和功能。安索夫(1987)提出,“协同”即取得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密关系。伊丹广之(1987)认为,协同是一种发挥资源最大效能的方法。在企业集团中,如果其整体绩效大于各成员企业独立运作时产生的绩效总和,则在集团内部便产生了协同。内部协同建立在企业集团共有资源的基础上,是其产生竞争优势的本质动因。母公司①与成员企业②或各成员企业之间几乎都存在潜在的协同。无形协同会给企业集团带来巨大的潜在收益,但同时却因其复杂性与难以把握性时常使企业集团陷入协同陷阱。因此,对战略性无形协同进行识别与选择是企业集团协同运作实践中需要迫切解决的关键性问题。笔者根据价值链理论、隐形资产理论与战略协同理论,对企业集团内部战略性无形协同特征及其识别进行分析,丰富并发展了企业集团协同理论,并对企业集团的协同运作实践提供了理论指导。 一、企业集团内部战略性无形协同及其来源 迈克(1985)将业务单元之间可能的关联分为三类:有形关联、无形关联与竞争性关联。其中,有形关联主要是指共有的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享;而无形关联是指不同价值链之间管理技巧的传播。在此基础上,笔者将企业集团中的协同分为有形协同与无形协同。有形协同主要是以价值链为载体,对价值链上各活动模块,即企业集团内各成员在生产、市场、采购、技术开发、基础设施等模块上的价值活动进行共享,从而产生协同效应;无形协同是指企业集团在品牌、客户关系、技能、管理能力、与政府的关系等隐形资产(Invisible Assets)③方面进行共享,从而产生协同效应。战略性无形协同是指对企业集团获得竞争优势或对竞争优势的驱动因素产生较大影响,且其协同成本要小于协同收益的协同机会。无形协同对获得竞争优势产生影响一般可以通过改善企业集团及其成员企业成本状况或增强其差异化程度两种途径。但取得协同效应,就要对各成员企业原有的运作模式等进行一定程度的修正,因此,将会产生一定的成本,如协调成本、妥协成本与刚性成本等。 相对于有形协同,无形协同的来源更加广泛。有形协同来源于同行业或不同行业之间的相同之处,来源于企业集团内部母公司与成员企业(或成员企业之间)某项价值活动的共享。母子公司可能在某些价值增值环节上拥有不同的优势,为达到双赢目的,相互在各自价值链的核心环节上展开合作,可以促使彼此核心专长得到互补,在整个价值链上创造更大的价值(刘妍,2008)。因此,无形协同产生于对隐形资产的共享,来源于企业集团内部母公司与成员企业(或成员企业之间)在多种基本属性方面的相似性,包括相同的基本战略,相似的价值链形式、相似的流程、相似的关键控制点等。尽管价值活动不能共享,但由于业务单元间的这些基本属性的形似性,一个业务单元获得的知识技能等隐形资产可能对另一业务单元产生价值,并可以将其转移到另一个业务单元。当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分时,协同效应就发生了。如饮料公司良好的品牌形象与发达的分销网络可以应用到其他休闲食品的销售中,而不需花费太多的协调成本。因此,无形协同的发生可以通过付出较少的成本而取得更大的收益。但又由于被传播的隐形资产与受让业务单元匹配程度的难以测量性,使得诸多起初被确认为无形协同的机会反而没有获得协同效应,甚至获得负效应。 二、企业集团内部战略性无形协同的识别条件 战略性无形协同的难以识别性容易造成协同的失败。日本的一家缝纫机公司过高估计了其销售不同产品的能力,在产品目录中增加了家电产品,但因在家电产品的销售上倾注了更多的精力,导致了缝纫机销量大幅下降,而又由于对家电产品销售与服务知识技能的缺失,家电产品销售也不理想。因此,如何对能够产生价值的战略性无形协同进行识别是企业集团真正取得协同效应的前提,也是影响企业集团协同运作成败的关键性