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企业并购中人力资源整合问题探究【摘要】 人力资源整合问题是企业并购成功与否的关键。本文通过分析并购中人力资源整合问题对企业并购的影响，指出了企业并购中人力资源整合的重要性，进而分析了人力资源整合存在的问题，最后提出了企业并购中人力资源整合的对策。 【关键词】 企业并购 人力资源整合 策略 一、引言 自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的研究并取得了很多研究成果。迄今为止，这些研究大都停留在并购本身，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。虽然大量的企业并购调查结果显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面，关键又在人力资源整合管理方面，但学术界对与此相应的研究都集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的人力资源管理问题。而这些研究大多还仅仅停留在理论层面，且缺乏系统性，对企业并购所引发的人力资源方面的新问题和实务问题，缺乏较为深入的研究。 国有企业改革的大背景之下，研究企业并购中的人力资源整合问题也是对我国人才强国战略的一个落实和体现。本文主要对企业并购中的人力资源整合问题进行了剖析，同时提出了解决问题的一些对策。 二、并购企业人力资源整合的一般分析 1、人力资源整合的内涵与特征 所谓人力资源整合（Human resource integration，简称为HRI），是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力团队的过程。 从定义中可以看出，人力资源整合是对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。并购企业对其人力资源进行的整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定性的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企业并购的战略目标。 人力资源整合的特征主要体现在以下四个方面：一是整体性。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目标进行重组，朝一个方向延伸，这不仅需要各成员间形成一个整体，成员和组织间也要形成一个整体。二是持续性。整合是一个过程，而且是一个可持续的过程。三是互动性。整合是双向的，个体与整体间是一个“互动”的过程。四是快速适应性。经过整合的团队就具有这个特性。 2、并购中的人力资源整合面临的问题 企业并购不是两家公司市场与财务的简单相加，而要注意并购当中的人力资源的整合问题。企业并购中两家公司由于彼此产业性质、文化背景和观念、作业程序等不同，人力资源的整合过程中必然会存在一些问题，会对被并购公司或并购公司的组织与员工产生较大的影响。 （1）员工心理方面的问题。并购不可避免的要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常会使组织成员由于紧张和害怕而对变化采取抵制的态度和行为。他们会感到命运难测、前途未卜，从而可能夸大未来的不确定性。尽管如此，并购在企业员工中产生的心理变化却具有高度的可预见性。如果管理者知道了这一点并且知道员工的期望是什么，管理者就有可能做好应对员工各种心理变化的准备，及时地采取有效措施避免或减少并购造成的人力资本损失。大体上，企业员工在并购中会经历角色模糊感增加、信任水平下降和自我保护意识增强等几个方面的心理变化。 （2）行为方面的问题。概括而言，行为方面存在以下几方面的问题：一是沟通恶化。沟通网络会因为并购而变得更加复杂，并购会使整个公司的沟通渠道变得更长，并购双方缺乏共同的沟通语言、信息传递方式等。二是生产率下降。包括员工自我保护心理带来的生产率的损失以及对变化的抵制带来的生产率的损失。三是权力争夺。决策权的划分以及横向部门间的职能分工和权力分配等会存在大量的冲突和内耗。四是努力水平下降。企业的资源包括人力、物力和财力等都可能被大量浪费或低效率地使用。五是雇员的退出。并购可能产生的最大损失是被收购企业中关键人员包括高级经理人员的流失。一项研究发现，目标公司中的高层经理在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开；另一项研究则证明，目标企业中高级经理人员的离职对并购后的经营业绩是有害的。 三、企业并购中人力资源整合的策略 1、企业并购中的管理策略 （1）缓解员工压力。产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感，因此，并购交易完成后应尽快建立新企业的目标，让员工了解并购和整合的战略意图及其可能带来的变化，将是缓解员工心理压力的一项最基本工作。另外，员工的大量心理压力实际上都是员工的主观