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案例分析: 毕马威20世纪90年代的战略转变 蓝海林 华南理工大学工商管理学院 中国企业战略管理研究中心 案例的背景 毕马威公司（简称KPMG）在1992-2001年期间经历了一场根本性的战略转变。领导这次战略转变是当时担任KPMG英国东南区分公司总经理科林·沙曼。 经过近10年非常成功的战略转变, KPMG 已成为世界上最大的专业服务提供商之一；在截止2000年9月的财政年度中，KPMG的服务收入达到135亿美圆。 科林·沙曼从2001年成为KPMG全球董事长。 案例的重点 从表面上看, KPMG 成功的战略转变所表现出的是这个公司的战略管理能力，但是实际上我们更应该欣赏的则是科林·沙曼这个人的战略管理能力。 科林·沙曼既是一个管理者,又是一个战略家; 既具备杰出的战略管理能力,还具有特别的战略实施能力。 1.敏锐的战略观察家 案例的起点 在整个70-80年代，毕马威公司已经取得了连续的成功； 通过横向购并和相关多元化的发展，毕马威公司在原有的会计业务上增加了相关的业务； 毕马威公司已是整个行业中6个最有竞争力的企业之一，而且六个企业之间的差距很小； 相对于过去，毕马威公司应该实施稳定增长战略，面对未来，毕马威公司偏偏选择了一个转型增长战略。 KPMG 何时能够出现这样一个“超现实主义” 的人物，他能在公司所有的人都在感受成功的喜悦时发现“问题” ，并具备解决问题所需要的战略能力。 他具有一种强烈和超乎于其职位的愿望，那就是希望使自己所在的分公司和整个KPMG 成为全行业最杰出的企业，这个愿望造就了KPMG 后来的“成为领先者计划”。 90年代初，毕马威公司的高级合伙人们委托了其中一位高级合伙人负责公司战略事务，这个人就是科林·沙曼。92年，科林·沙曼成为KPMG英国最大业务地区（东南区）的总经理。 战略态势分析 外部环境分析 一般外部环境分析 市场与行业分析 竞争环境分析 内部环境分析 资源分析 能力分析 核心专长分析 导致战略转型的外部原因 各个竞争对手没有对其管理理念、组织结构、 管理机制和企业文化进行相应变革，没有能力把存在于相关多元化组合中的规模经济与范围经济的效益发挥出来，各个业务的质量与成本都没有同时发生明显的改变。 为了成为行业领袖, 6 个主要竞争者有可能陷入一场无差异的激烈竞争, 从而导致整个行业毛利润下降; 低价格竞争在行业内业已发生,而且受到了诉讼的威胁,并正受到政府有关机构严格的规则与规定的监管。 导致战略转型的内部原因 毕马威公司表面上以为客户提供最高质量的服务作为宗旨，而实际上公司主要的业务单位却不是按照客户类别划分。这些以学科专业为基础的业务单位主要是专业导向, 而非客户导向； 在满足客户综合性需求方面，分别负责不同行业/市场客户的市场小组无足够的权力去协调及整合跨学科、跨专业的业务人员的活动； 合伙人制度暴露的弊病，包括：关注“全才型”合伙人的培养，但忽略了团队的建设；重视发挥合伙人作用，但忽视了团队的合作；突出了合伙人的特权和地位，但却牺牲了整个企业的效率、创新和凝聚力。 “如果哪一家事务所有能力协调和整合其人员，并因此而为其客户带来真正的利益，那么这家事务所就会脱颖而出”。 2.杰出的战略制定者 六个独立的“短剧” 1992年2月发起的20：20运动 1994年的“成为领先者计划” 以行业为基础的部门整合 1995年审计业务公司化 1996年重组英国公司 1997年的“价值倡议” 战略转型所完成的任务 （1）实现了公司宗旨和战略意图的转变； （2）实现了公司管理理念的更新； （3）实现了整个公司战略的调整； （4）实现了整个公司的组织重组； （5）实现了管理机制, 尤其是控制机制的转换； （6）实现了公司文化的更新; （1）实现了公司宗旨和战略意图的转变 1997年在科林.沙曼成为KPMG全球公司董事长之后，他为企业提出了新的宗旨和战略意图：“KPMG应当是世界领先的会计与咨询服务公司。我们应当通过向客户提供最高质量的服务来实现这一目标。这些高质量的服务应当能够为客户带来很大的附加利益，能够达到或超过客户对服务质量的预期。我们应当借此与我们的客户、我们的员工及社会建立永久性关系，而且值得他们永远信赖。简单地说： KPMG是一家为了客户、员工和社会的利益，将知识转化为价值的全球性咨询公司”。 （2）实现了公司管理理念的更新 科林.沙曼开始推动战略转变之前，KPMG公司，至少是它的英国公司的管理理念是以专业为导向的，各个合伙人关注的是各个学科的专业性能否得到体现和贯彻，因此其运作模式更像一个研究所，而不是一个公司; 科林.沙曼推动整个公司结构、评价机制和行为3个要素的循环转变，从而使公司的全体员