5W1H人员管理激励探究.ppt

　　对于B类人： 首先明确那些沉默寡言的员工，他们之所以沉默，是因为他们相信沉默是行动的“正确”方式。 　　1．向他们解释，他们的保守和沉默对别人而言，是行为与兴趣的缺乏。他们很可能不知道你所期望的，或所失望的，他们可能永不会认识到他们的沉默在某些情况下是一种障碍。 　　2．要求他们更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，给他们热烈地赞许和鼓励。这些人习惯于对他们的工作成就的赞美。当你确实发现了一个沉默类型的人，想要让他发表高论或使他变得热心时，让他知道你确实在注意和赞许他很重要！ 　　3．当委以任务时，让他们知道自己所缺少的能力，从旁加以勉励指导，提点工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。 如果以上这些努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受这个事实，但是绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。通过面对面的方式来融洽地进行交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是 【“管人”有方】 流水线一员工生病了不能上班，当你安排的人员去顶位时，她说和上工位的同事与自己有纠纷，不愿去，你如何处理此事？ 教练式管理 指挥者（指令） 英雄（跟着我做） 老师（答案） 教练（提供帮助、为行为负责） 赋能的领导力（感染力；积极） 绩效背后的情绪智能（EI）： 7%；93%；自我觉察力；创新是逻辑还是直觉？ SEA：支持、鼓励、问责 社会环境 祝大家开开有份好心情！ 增加部下的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。 正能量 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 马斯洛需要层次论 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 激励体系 依靠领导 做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感 给予机会 职业发展 持续培训 参与管理 健全制度 考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度 营造文化 企业精神 企业目标 企业风气 金字塔式激励机制 工资+奖金激励 企业劳动竞赛活动激励 企业思想政治工作激励 干部任用机制激励 旧金字塔 产权+工资、奖金激励 危机激励 考核激励 企业文化激励 新金字塔 工资（奖金） 福利 奖励 激励形式——物质激励 激励形式——精神激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励 目标激励 解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。 精神激励 参与激励 班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神 精神激励 目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则 激励的原则 注意： 激励不仅仅针对个人 重要的是激励团队。 为什么员工不做自己该做的事？如何才能改善员工的行为？身为主管的你，想必一定绞尽脑汁地思考这些问题。员工行为现在的症结多半来自下列原因。 ＊员工不知道为什么该做这件工作。＊员工不知道该如何去做这件工作。＊员工觉得主管的做法行不通，自己的做法比较好。＊员工不知道自己该做什么事。 松下公司激励员工的21点技巧 日本松下电器公司的创始人松下幸之助总结自己一生的经营实践，提出了激励员工的21点技 巧，可为我们借鉴： 让每个人都了解自己的岗位，不要忘记定期和他们讨论他们的工作表现； 给予奖赏，但奖赏要与成就相当； 如有某种改变，应事先通知。员工如能先接到通知，工作效率一定比较高。 让员工参与同他们切身有关的计划和决策的研究； 信任员工，赢得他们的忠诚和依赖； 实地接触员工，了解他们的兴趣、习惯、和敏感事物，对他们的认识就是你的资本； 聆听下属的建议。 如果有人举止怪异，应该追查； 尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里； 解释要做某事的目的，员工会把事情做得更好； 松下公司激励员工的21点技巧 万一你犯错误，立刻承认，并且表示歉意。如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你； 告之员工他所担负