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組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 協商效能中的個人差異 2/2 協商中的文化 協商風格存在一些文化差異 但協商戰術仍可跨越文化產生較佳結果 協商中的性別差異 男性與女性的協商方式相同，但會影響協商結果 非常普遍的刻板印象是，女性在協商中傾向於合作的與親切的，不過證據並不支持這種看法 女性代表他人比代表自己談判，會更顯自信 此張照片中，日本工會領袖Hidekazu Kitagawa(右)正向Subaru汽車製造商Fuji Heavy Industries, Ltd. 總經理Ikuo Mori提交團體年度薪資和福利需求。研究顯示談判風格隨國家文化而變，一般而言，逃避衝突的日本協商者傾向於迂迴婉轉地溝通，並使用客氣有禮的對話風格，這樣的互動作風相較於其他文化則較不具侵略性，包括支持頻繁的沉默期間、更為正向的建議與承諾，以及盡可能降低威脅與命令的使用。（資料來源：*/Kyodo/Newscom） 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 第三方協商 第三方的三種基本角色有 調停者 中立的第三者，藉由評理、說服及提出替代方案等手段，來促使協商達成決議 仲裁者 在協商中，以權威要求達成協議的第三方。仲裁可能是自願的或強制的 斡旋者 是值得信賴第三方，他提供協商者與對方之間一個非正式的溝通橋樑 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 結論與對管理者的啟示 衝突對團體同時具有建設性及破壞性兩種功能 減少過多的衝突的建議： 競爭Competition 統合Collaboration 退避 Avoidance 順應Accommodation 妥協Compromise 整合性談判往往較易達成各方滿意的結果，並建立持久的關係 試圖找出創意解決方案，讓雙方都能得到真正想要的 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突與單位績效 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* Chapter 14 衝突與協商 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 研讀本章後，你應該能： 1. 定義衝突 2. 區別衝突的傳統、互動者及管理衝突觀點 3. 概述衝突的過程 4. 定義協商 5. 比較分配性與整合性談判 6. 應用協商過程中的五個步驟 7. 解釋個人差異如何影響協商 8. 評估第三者協商的角色與功能 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突的定義 衝突為一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關心的。 這個定義有意呈現較廣義的說法，它描述任何持續進行活動中的一個特點，尤其當互動行為變為雙方之間的衝突時 廣泛地包含人們在組織中所經驗過的衝突 目標不相容 對事實解釋的差異 對行為期望上的爭論 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突觀念的演變 1/2 衝突的傳統觀點 衝突是有害且必須避免的 在1930年代至1940年代之間相當盛行 衝突導因於 不良的溝通 成員之間缺乏坦誠與信任 經理人對員工的需求與期望沒有做適當的回應等 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突觀念的演變 2/2 衝突的傳統觀點失去支持 主張衝突在所有團體及組織中是自然發生的現象且不可避免的 衝突的互動論觀點 主要貢獻在於確認最小的衝突水準可以保持團體的活力、自律及創造力 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 互動觀點的衝突分類 破壞性衝突 妨害團體績效降低 功能性衝突 建設性的衝突 支持團體目標並增進團體績效 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突類型 任務衝突 與工作內容及目標有關 關係衝突 將焦點集中在人際關係上 過程衝突 與如何完成工作有關 Task Conflict 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 衝突的過程 衝突的過程可分為五個階段：潛在對立或不相容、認知與個人介入、意圖、行為及結果等階段 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段一：潛在對立或不相容 1/2 溝通 衝突的來源之一，它代表了一些反對的力量，包括爭論、誤解，以及溝通管道中的「干擾」 結構 團體大小 指派給團體成員的任務專業化程度、權限的清晰度 成員目標的一致性 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段一：潛在對立或不相容 2/2 領導風格 報酬制度 團體間相互依賴的程度等。 個人變項 人格 情緒 價值觀 組織行為學 Chapter 14 衝突與協商 14-* 階段二：認知及個人化 階段二很重要，因為此時往往可以界定出衝突問題 : 衝突定義 知覺衝突：至少要有一方認知到衝突要件的存在。但並不意味個人已