招聘，从胜任力开始.pdfVIP

力项目对应聘者一一加以评分，然后 招聘，从胜任力开始 通过简单或加权平均算出一个综合 得分，作为选聘人员的依据。然而这 尽管我国很多企业已经建立或准备建立员工胜任力模型，但是胜任力模型 种方法既没有考虑到劳动力市场的 对于中国企业更多的是一个时髦的代名词，真正能够将其成功应用到具体 供求状况一一现实中很少有候选人 管理活动中的企业屈指可数。 能够具备胜任力模型清单上所有的 能力要求，也没有考虑哪些能力是企 ■ 文／沈 磊 业当前缺少的和至关重要的，哪些能 对于企业成功而言，没有比雇佣 招聘，为企业提供一些可以选择的有 力是通过员工学习和企业培训在随 优秀的人才更为重要的事情了。尽管 效方法，并探讨说明应该正确对待的 后的工作中可以获得的，哪些能力是 我国很多企业已经建立或准备建立 几个问题。 容易培养的，哪些能力是不容易培养 员工胜任力模型，但是胜任力模型对 的。即没有考虑员工使用的成本收益 于中国企业更多的是一个时髦的代 基于胜任力模型的有效 问题，导致所选人员并非最优候选 名词，真正能够将其成功应用到具体 招聘方法 人。招聘人员与其在决策中面对一个 管理活动中的企业屈指可数。目前， 1．选聘标准——指标矩阵模型 经过处理而缺乏任何实际意义的数 胜任力模型在员工招聘中的应用存 目前，我国企业通常的做法，是 字进行决策，不如按照图1所示，对 在诸多问题，如：责全求备——片面 依照需求职位的胜任力模型，设计类 需求职位员工的能力要求按重要性 认为应聘者应具备胜任力模型清单 似于结构化面试评分表或资格能力 和可塑性进行分类，确定哪些能力是 上所有的能力要求 一视同仁——招 评估表，在招聘时按照表单中所列能 应聘人员必须具备的，哪些能力是最 聘人员背景不同、关注点不同，但对 好具备的，作为挑选应聘者的先后依 应聘者却拥有平等的表决枧 主观臆 据。 断一一没有评判应聘者能力素质的 其中，能力重要性取决于某项能 可 工具和标准，招聘中更多依赖主观感 塑 力对未来工作绩效的影响程度，以及 性 览 不计成本——忽略招聘过程中的 组织对该项能力的稀缺程度，即关系 成本和效益等。笔者根据对我国企业 到员工的使用收益。对未来工作绩效 胜任力模型开发与应用实践的考察， 重要性 影响越大、组织越欠缺的能力，其重 就如何应用胜任力模型进行成功的 图1选聘指标的可塑性重要性矩阵 要性也就越大。能力可塑性取决于该 78