主观的求才准则.pptVIP

Hiring and Keeping the Best People~ 美商企業覓人留才之方 BD Biosciences Austin Lin, December 8th, 2006 大綱 Recruit~僱用勝任的人 企業希望錄用何種新鮮人 人才招募管道 聘僱程序 Retain~留住優秀人才 企業如何定義「人才」? 企業留才之方 找對工作? On recruiting 聘僱決定是經理最重要的決定之一，如果不能適才適所，公司或單位就不會有出色的表現。好的聘僱決定能使員工、小組和整個公司創造更大的績效。相反的，不好的聘僱決定將拖累績效，而且要付出慘痛代價才能補救過來。 On recruiting and deploying 企業成功的關鍵， 不在於資本、不在於技術 而在於人--在於用對人， 並把人給用對。 ~Jack Walsh, 前GE CEO On recruiting and deploying 一年又一年的，數以百萬計的金錢都被浪費了，只因為人員被放錯了職位，或者適用的人才過門不入。 ? 更重要且可惜的是那些沒有受到最佳利用的事業生命，對於無數個入錯了行或者才幹未被賞識的人才，這原本是可以避免的個人悲劇。 企業希望錄用何種新鮮人 客觀的求才條件 絕對必要的條件 教育程度、知識、工作經驗、語言、電腦技能 加分的條件 主觀的求才條件 其他 主觀的求才準則 價值系統：堅定不移的工作倫理，正直的品行，有責任感，做人做事有原則，積極樂觀的態度。 自尊自重：以正常心看待自己的成就和缺失，樂于稱讚別人也對別人的稱讚以平常心待之。有能力應付批評，願意承認錯誤，擁有善于自我反省的個性。 睿智：聰明，有恰到好處的說服力，有明辨是非的能力，既能宏觀也能明察秋毫。樂於去解決問題，不怕困難。 主動：信念十足，隨時蓄勢待發，熱心和高度的主動 自成風格：請決定以下四種基本的類型哪一種比較適合待補的職位；導演型--發號司令；政治家型--穿梭協調；政客型--抱怨批評；分析家型--評估衡量。 主觀的求才準則 位于康涅狄克州紐華克的斯朵雷納多公司對于那些測量得出來、可以邊做邊學的技術，一點都不重視。 該公司人事部的副總裁說：他們反而比較看重所謂的「三個A」--工作態度（Attitude）、工作技巧（Approach）和表現（Accomplishment）。該公司很少用空降部隊，幾乎所有的管理人員都是從內部擢昇上來的。公司要的新進人員，首先必須具有服務的熱忱，而後是既有技巧又有興趣逐漸增加權責的人。 主觀的求才準則 IBM訂定的九項用人標準中，有五項跟品德相關：具備「勇於負責、工作熱忱、自我驅策、值得信賴和團隊協力」的能力。IBM人力資源部門內部有不成文規定：絕不任用「帶兵集體跳槽」的主管，因為「有道德瑕疵」；也絕不任用帶著前一家公司資源前來投靠的人才，因為「今天你偷了老東家的東西過來，難保明天不會偷IBM的東西出去。」 其他特殊要求 要求應徵者撰寫一封短信，而非只交一份履歷文件，信中要說明他為何認為自己適合這個工作。 設計一個醒目的廣告。 絕不雇用一個在其他地方工作待不到一年的人。 只在鄰近地區刊登廣告。 主觀的求才準則 前美國德州儀器總裁兼執行長Fred Bucy，在「我們如何甄選高階主管」一文中指出，德儀在甄選高階主管時有十項必要條件，例如冒險意願（willingness to take risks）、獲利能力（ability to make a profit）、創新能力（ability to innovate）等等。不過，「誠信（integrity）」絕對名列榜首。 普瑞惠特尼公司是需要很多高層管理人員的公司，他們注重的是以下幾項評估項目： 完成目標的能力 駕馭改變的能力 懂得遵循典範 創造可與他人共同完成的願景 構建有建設性的人際關係 技術的充分利用 人員招募管道 加入人力網站服務 報紙廣告 到學校招募現有用戶 同事介紹、毛遂自薦 內部招募 經理人代尋公司 headhunter 人員聘雇程序 聘雇人員的程序可以細分為五個部分，雖然有些機構會因為政策或喜好，將它們做出不同的組合。 這五個部分是： 審閱申請表格和履歷文件 技術、智力、或工作態度的測驗 淘汰不合適之應徵者的篩檢面試 選取合適者的甄選面試 提供工作、討論薪水與福利的面談 面試六個步驟 建立融洽的氣氛 歡迎、相互介紹、和簡短的閒聊。 佈置親切的環境 說明此次面試的目的，說明你將問些什麼，說明將有的結果 進入面試。 A、討論工作經驗 B、教育和課外經驗 面試六個步驟 討論並評估最重要的甄選準則 ? 為顧客服務的熱誠、誠實與正直、學習的潛能、應付壓力的能力、與團體合作的方式、處理細節的能力、可靠和可信賴的程度 說明和推銷自己的公司 說明總公司和本分行的