大客户实战营销秘笈-(刘廷龙版).pptVIP

特性 标准项目、非常清楚、很容易取代 客户双方的关系 买卖、对立 客户内部采购流程中哪一个更重要 决定—达成交易 对待销售人员的态度 不需要，仅仅是传递产品的工具，没有价值 客户关心点/决策考虑点 价格、取得的方便性、反应速度的快慢 销售成功的关键 见到决策者 价格敏感型 销售特征与对策 特性 有区别，量身制裁，能力是不明显 客户双方的关系 利益基础，客户—顾问合作 时间特性 采购流程 销售特质 解决问题为主 客户关心点/决策考虑点 问题的严重性，解决的是否符合需求，价格与绩效比较 销售成功的关键 见到影响者（发展SPY） 2、附加价值型销售特征与对策 特性 差异化的战略互补 客户双方的关系 战略伙伴的合作 时间特性 资本深入、股份合作、利益共享 销售特质 团队销售为主 客户关心点/决策考虑点 战略性 销售成功的关键 高层互访 3、战略伙伴型销售特征与对策 价格铁三角模型 价格 资源 项目范围 突破价格的障碍—十种经典策略 1、借用资源，借力打力； 2、利用关系，发挥影响力； 3、让其产生内疚； 4、利用价格进行谈判； 5、技术交流，内部参观，改变观念； 6、客户见证（同行）； 7、细节决定成败； 8、问题扩大化； 9、增加附加价值； 10,付款方式； 目 录 信任法则 一、大客户营销的核心 找对人 二、搞定大客户的经典秘笈 说对话 三、大客户关系发展的五重境界 做对事 四、大客户方案解决之道 铁三角 五、大客户的谈判核心 天龙八部 六、大客户销售管控的工具 为何我们会被客户“忽悠”？ 过于轻信他人 把假话当成真话，掉进“陷阱” 信息获得渠道单一 无法验证信息真伪，易犯方向性错误 缺乏对项目全局的思考 犯了“盲人摸象”的错误，钻进牛角尖 没有在内部找到合适的教练 堵塞了信息来源，形成信息孤岛 最终导致被客户“忽悠”! 销售进程与标准化管理--PSM 项目立项 深度接触 方案设计 技术交流 方案确认 项目评估 合同谈判 签约成交 G （10%） E （25%） A （90%） C （50%） S （100%） B （75%） D （30%） 1 F （20%） 天龙八部 项目立项 深度接触 方案设计 技术交流 方案确认 项目评估 合同谈判 签约成交 阶段定义 工作清单 方法技巧 阶段定义 工作清单 方法技巧 阶段定义 工作清单 方法技巧 阶段定义 工作清单 方法技巧 阶段定义 工作清单 方法技巧 阶段定义 工作清单 方法技巧 阶段定义 工作清单 方法技巧 阶段定义 工作清单 方法技巧 结果与过程 南京 徐州 济南 沧州 1-加油 2-休息 3-吃饭 (1) (2) A-厕所 B-抽烟 C-喝茶 1 2 3 工 作 任 务 清 单 开始 结果 天津 (1) (2) (3) 北京 (1) (2) 上海 (1)车子 (2)证件 0KM 300KM 600KM 1200KM 750KM 1350KM 1500KM 0% 20% 40% 50% 80% 90% 100% 5% 25% 50% 80% 95% 100% 项目 立项 关系 接触 技术 突破 深度 突破 合同 签订 合同 执行 建立项目管理的里程碑 项目 立项 关系 接触 技术与 服务突破 深度 突破 合同签订 合同 执行 阶段定义 项目经审核符合立项的条件，开始进入正式跟踪，这个阶段性进展称为项目立项 销售人员通过对业主方项目小组、设计院或幕墙公司项目经理一次或数次拜访，最终获得项目向前推动所必需的关键性信息，与项目小组成员建立起初步关系，发展1-2名线人或教练，并准确地找到关键决策人的阶段性进展。 销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使业主方决策者认可南玻品牌并采取实际行动的阶段性进展。 销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作扩大客户组织中的支持面，并使客户方的关键决策人变成南玻品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。 销售人员通过沟通、谈判、商务活动等工作排除所有干扰，最终与幕墙公司签订玻璃采购合同的阶段性进展。 销售人员通过沟通、谈判等工作收到幕墙公司第一笔货款的阶段性进展。 工作标准 《项目立项登记表》获得批准 标准1：《关键信息登记表》 标准2：发展1-2名教练 标准3：绘制出组织结构图和政治形势图 标准4：找到关键决策人 标准1：封板 标准2：以会议纪要或集体决策的方式明确指定同档次竞争对手 标准1：在幕墙招标文件中独家指定南玻品牌 标准2：在幕墙招标文件中指定包括南玻在内、与南玻同档次的品牌 以合适的价格和有利于我方的合同条款与幕墙公司签订供货合同 按合同约定如期收到第一笔货款 项目性销售与管理 项目跟进检查明细 里程碑 任务清单 项目立项 项目立项登记表（NBYX-001）提交 □ 项目立项登记表（NBYX