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精品汇编资料 子公司组织绩效管理流程 目的 有效评估子公司经营状况、激励子公司经营管理者提高经营绩效水平。 适用范围 本流程适用于××集团所有全资、控股及参股公司的组织绩效管理。 定义 3.1 KPI：关键绩效指标是Key Performance Indicators的英文简写，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 3.2 年度绩效考核：考核子公司上一会计年度组织绩效管理水平。 3.3 半年度绩效考核：考核子公司上半年会计年度组织绩效管理水平，仅为参考。 原则 “三公一透明”原则。按照公开、公正、公平和透明的原则开展绩效考核。 激励性原则。考核结果与子公司经营者的薪酬挂钩。 规范性原则。规范考核指标和考核形式，并合理考虑灵活性。 适用性原则。充分结合子公司的实际情况，强调可操作性和适用性。 职责 子公司总经理：负责及时向集团战略投资中心提供子公司年度计划目标；负责向子公司董事会提出KPI调整；配合战略投资中心进行子公司组织绩效调研，提供业绩完成数据，同时参与绩效考评。 子公司董事长：负责对子公司组织绩效考核KPI的目标文件确认，并形成公司组织绩效考核确认文件。 战略投资中心：负责根据《项目总体计划管理流程》（指项目公司）和《××集团XX公司年度计划》相关文件确定子公司组织绩效的KPI，并主持半年度/年度组织绩效考核，形成《××集团公司全资及控股公司年度组织绩效报告》。 集团技术管理中心：负责提供工程成本类指标完成数据。 集团营销企划中心：负责提供营销客服类指标完成数据。 集团财务资金中心：负责提供财务资金类指标完成数据。 集团行政人力资源中心：负责提供人力、安全类指标完成数据及绩效结果反馈。 分管副总裁：负责集团子公司组织绩效KPI及年度绩效报告的审核。 总裁：审批集团子公司组织绩效KPI及年度绩效报告。 考核时间和考核周期 考核时间：每年两次，分别安排在6月底和12月底，半年度考核仅为全年绩效考核的参考。 考核周期：以子公司一个会计年度为单位周期。 考核程序 指标确定 7.1.1 每年年初，战略投资中心结合项目总体计划、相关子公司董事会文件及子公司总经理上报的《××集团XX公司年度计划目标》分析确定子公司组织绩效KPI，并上报分管副总裁审核，总裁审批。 7.1.2 子公司KPI在通过审批后，由战略投资中心编写《××集团XX公司年度KPI目标文件》，由子公司董事长、总经理确认。若KPI未能通过总裁审批，则由战略投资中心继续对KPI进行分析确定。 组织绩效考核启动 由战略投资中心根据集团绩效考核小组的计划，主持子公司半年度/年度组织绩效考核的调研工作。 指标调整 7.3.1 项目（子）公司绩效考核指标原则每年7月份调整一次，或子公司董事会特别调整。 7.3.2 子公司总经理适时根据项目（子）公司年度KPI目标文件及公司的实际经营管理情况，确定是否需要对年初制定的KPI进行调整，若需要调整则由子公司总经理向战略投资中心提出申请。 7.3.3 子公司总经理提交《KPI调整申请表》，并报战略投资中心备案；战略投资中心根据子公司总经理的调整申请进行分析建议，上报分管副总裁审核，总裁审批，由战略投资中心更新子公司年度KPI目标文件。 7.3.4 总裁否决KPI调整申请后，组织绩效管理流程按原制定的KPI进入子公司绩效考评阶段。 指标完成性评估 7.4.1 战略投资中心按考核时间对各子公司进行绩效考评调研，子公司总经理负责配合调研工作，并及时、完整、准确地提供业绩完成数据；集团技术管理中心、营销企划中心、财务资金中心和行政人力资源中心负责提供子公司人力资源类、工程类、营销类和财务类指标等完成数据，配合战略投资中心完成组织绩效考评。 7.4.2 战略投资中心根据调研及《××子公司组织绩效考核实施手册》完成子公司组织绩效考评。 7.4.3 战略投资中心分别将各子公司的组织绩效考核结果报分管副总裁审核，总裁审批。 集团绩效考评 战略投资中心汇总列入年度考核计划的子公司考核文件，形成《××集团公司全资及控股公司年度组织绩效报告》报分管副总裁/总裁备案，抄送集团行政人力资源中心，并入集团《员工绩效管理流程》。 行政人力资源中心结合在集团内按照360度考评方法进行的德勤纪能测评结果进行整合评估，形成子公司总经理及主要负责人的年终考核成绩。 行政人力资源中心负责绩效考核结果的反馈。 考核指标设定 绩效考核指标由主导性指标及辅助性指标构成。 主导性指标按照平衡计分卡的方法确定，以集团公司年度目标和子公司年度经营计划为依据,将子公司的主导性指标分为“财务类、运营类、学习成长类、顾客类”四个方面，确定每个方面的KPI（关键绩效指标, Key Performance Indicators）和赋予KPI一定权重，根据子