《搞垮公司的十个办法》读后感.PDF

《搞垮公司的十个办法》读后感 伦敦金融时报专栏作家 Luke Johnson在《金融时报》专栏发表的《搞垮公 司的 10 个办法》经过台湾陈家齐先生编译发表于2009年10月17日《经济日 报》中，我看过后深受启发，针对 Luke Johnson的观点提出我个人对上海汉钟 未来发展与管理的一些看法。 一.过度举债。“某些银行对借款人已不再宽容， 如果你的公司危机隐现， 那请尽早筹集资金。”金融风暴后银行对公司的信誉审查更严格， 如果公司的 经营没有好的表现(或业绩与利润)，银行可能随时紧缩信用， 给公司经营造成 运营资金的压力，甚至倒闭。上海汉钟体质健全，对财务的管控会用最高标准 来严格要求，预算控制、财务掌控、现金流控制、 对外投资、内部审查机制， 最重要的是建立一套完整的财务审查与稽核流程， 透过董事会与股东大会的监 督， 让财务风险降至最低。 二.选错经营伙伴。“如果你要与别人合伙做生意，那在下决心入股前要保 持谨慎，并要签署严格的认购协议。”透过对外投资制度与充分的市场调查等专 业分析，转投资案保持公司内部的充分沟通，让管理阶层可以充分表达意见取 得共识后再提出投资案给董事会审查，如果通过审查后还必须纳入律师与会计 师的意见才正式签署，对外投资最容易犯的错误是独断专行，往往高阶提案人 利用个人权利，凭借个人喜好与判断，盲目投入，最后造成投资上的高风险， 此种模式容易因为个人因素，没有取得对公司的最大利益而暴露出高投资风险。 三.过于依赖某一客户。“尽可能多角化经营，尽力把自己打造成无可取代 的供货商。”这个观点非常正确！首先，多元化经营必须是保证在原来熟悉的专 业领域中发展，如果是跨行业的多元化经营就要仔细评估与考虑风险，往往跨 行业的投资如果过大，一旦失败将造成原主业无法支撑而陷入经营困境。在经 营上一定要避免单一客户占销售总额的30%以上，如果超过要立即调整策略，分 散客户，降低对单一客户的依赖风险，同时可以透过产品差异化与创新，发掘 新产品与新客户，让客户或产品过度集中的风险逐年降低，依照“3/3/3”的原 则，调整公司策略。 当然如果可以加速研发创新，让汉钟的产品打造成其他供 货商无可取代的产品， 更是锦上添花， 万无一失。 四.生病。“许多小公司之倒闭，是因为创办人生病、受伤而无法继续工作。” 这个问题是所有企业都会面临的问题， 所以如何培养有领导力与忠诚度的干 部， 是企业持续发展与永续经营的重要课题， 尤其在上海汉钟上市以后，为 百年计，首先要建立一套人才培养制度， 让各单位的干部梯队逐步形成，让制 度与规章来管理公司，而不是人治管理。各单位主管都要有培养下属干部的意 识，对下属的生涯规划要重视，要以德服人，以身作则。 五.搞大型信息设备投资。“一定要听取专家意见，并只在时机成熟时再着 手。”公司领导与管理干部常常会陷入信息(ERP)管理的缪解， 认为信息(ERP) 管理是万能的，只要上了ERP万事解决，其实信息系统所费不赀（zī，同“资”）， 更新速度快，日新月异，而且许多信息系统不是必要的，它只是一个工具，新 的信息工具采购后还要花很大的精力才能让系统发挥功效，正常运转，信息系 统不会自动运行， 而且工厂最常使用的ERP系统，真正可以发挥功效的其实不 多，是否值得花费这么多费用与精力建立信息系统，依赖企业的规模与实际的 需要而定，不要陷入信息管理的迷阵。 六、陷入价格战。“这往往是一种零和游戏， 受益的只有客户， 经营者则 会资金耗尽，我宁愿主打质量或其它差异化的销售路线。”价格是销售的要素之 一， 但决不是唯一要素， 如果一个业务人员只会打价格战， 结果只有死路一 条。如何让客户成为长期的合作伙伴，质量、交期、服务、 价格一定要相互配 合，让客户明白价格不是唯一，只有相互成为真正合作伙伴，共同成长，才能 长久合作，当然产品的差异化与多样化也可以将价格影响度降至最低，所以正 确的作法应该是，质量放在最前面，交期与服务居次，最后才是价格。 七、签下难以负担的办公室租约。我们没有此问题，但是针对2009年厂房 扩建，设备引进，折旧高，获利一定会受到影响，如何提高产能利用率将是上 海汉钟2009年后的主要课题，如果无法提升产能效率，生产成本居高不下，我 们的获利空间将受到侵蚀，无法投入更多的研发与创新活动，将影响长期的经 营策略，所以从2010年起销售单位责任一定加重，唯有更强的销售才能提升产 能利用率，提升获利空间。 八.忽略客户。“服务太差、客户不回头，糟糕的