02变革——薪酬设计，18页.pptVIP

薪酬设计 工作分析——人力资源管理的最基本工具 岗位价值评估 层级分级 薪酬调查 设定年薪 绩效工资 营销工资 职位说明书灵魂 人人有事做，事事有人做 责任到岗 权责匹配 人力资源工作的基础 对岗不对人 薪酬设计 工作分析 岗位价值评估 常见误区：⑴过分放大某一点；⑵受现有任职人员影响； 原则——对岗不对人 参考工具——用软件验证得分 层级分级 薪酬调查 设定年薪 绩效工资 营销工资 薪酬设计 工作分析 岗位价值评估 层级分级 薪酬调查 设定年薪 绩效工资 营销工资 薪酬设计 工作分析 岗位价值评估 层级分级 薪酬调查 工勤类岗位、一般职能类岗位——与同区域水平对比 技术类岗位——与同行业水平对比 管理类岗位——职责、能力、薪酬配比 设定年薪 绩效工资 营销工资 薪酬设计 工作分析 岗位价值评估 层级分级 薪酬调查 设定年薪 月薪分五级 绩效工资——上山型、下山型、平路型 营销工资 薪酬设计 薪酬设计 薪酬设计 薪酬设计 发钱的依据比发钱的多少更重要，薪酬管理要让员工明确为什么发工资/奖金，是将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 * 变，则通 ——组织系统导入的技术要点 工作分析又称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体（是什么，用谁，做什么，在哪里，有什么，为谁），以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 企业角度，结合岗位目前工作和企业长远要求 员工角度，仅针对岗位目前工作 角度 核准及颁布 使用用途 结合背景文件 编制人 需要企业负责人核准并正式颁布，做为有效的制度文件执行 不需要核准和颁布 人力资源的基础文件，薪酬、绩效、培训、招聘的依据性文件 职位说明书编制的原始文件 企业整体的组织架构、工作流程、部门职责、原有的文件 岗位自身工作文件 企业咨询小组 各岗位从业人员 职位说明书 工作分析表 R2=0.9884 薪酬管理系统 1、财务体系 2、职能体系 3、营销体系 4、生产体系 薪酬测算 1、薪酬总额不可低于原有薪酬总额 2、重点性地突出，让优秀人才受益，让努力者得到保障，让大部分人看到希望 3、法律的高压线——合同、保险 薪酬差异处理 红点（超出薪酬标准） 1、工资特区——人数不超过10% 2、新人新办法，老人老办法 3、晋升 4、维持原收入不变，加大责任或工作量； 5、维持原收入不变，在一定周期内不再增加； 6、硬性调整时，承诺恢复条件，不要一刀切 薪酬差异处理 蓝点（低于薪酬标准） 1、培训以提升技能 2、加薪 3、降职或淘汰 薪酬管理系统 关键点： 1、价值评估——对岗不对人 2、样板工资与薪酬政策 3、三到五级工资制 4、量本利平衡点薪酬 5、PK制 6、薪酬的情绪管理 7、晋升利益点 8、孤儿客户管理 9、重复性消费的定义 按规矩来，事有特例，但不宜过多 组织系统建设咨询的效果是长期见效的 组织系统建设咨询会遇到很多的阻力与压力，会有保守型员工的强烈反对 组织系统建设咨询需要长期坚持 组织系统建设咨询是管理成熟度的第一步 组织系统建设咨询需要财务系统健全 组织系统建设咨询与老板的坚持有直接的关系 组织系统建设咨询会受到过去经验的影响而停下工作 组织系统建设咨询会有成本 勇气比技术更重要