17_大连乾豪企业集团公司2010年绩效管理体系和薪酬体系设计方案( 98页).pptVIP

* 今天汇报的内容 乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议 乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路 薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议 * 新旧工资对比 员工 新工资比旧工资的增长幅度 部门经理 64% 总工办工程师 30% 工程部工程师 35.6% 审核员/造价员 10% 成本预算会计/考核培训专员 93.8% 主管会计 15% 档案员/秘书/文员/文档管理员 16% 注：新工资是以岗位价值评估确定的标准岗位级别工资计算的 * 工资总额测算 根据岗位价值评估确定的岗位级别，以及定岗定编的人员数量（不包括营销策划部员工，但包括市场总监、营销策划部经理2个岗位），全年的工资总额测算结果如下： 全年工资 法定福利 津贴 合计 高层 223.9 4.2 12.3 240.4 中层及以下 315.8 29.6 3.3 348.7 539.7 33.8 15.6 589.1 高层 41% 12% 79% 41% 中层及以下 59% 88% 21% 59% 单位：万元 注：津贴中包括高层每月的交通补贴 * 薪资方案的影响 新方案以绩效表现为价值导向，采取了科学合理的任职资格发展通道和职能薪酬，明确了员工的职业发展和薪酬上升空间，鼓励员工不断提高自身的专业能力和工作业绩，而并非只通过行政级别的提高来获得更高报酬。 新方案有助于公司人力资源成本的总体控制；人力资源部可通过调整薪值表等多种手段，科学合理的调整薪酬水平和薪酬结构。 薪资标准的确定将有利于新进员工的工资确定。 新薪酬方案的执行必定也会给部分员工带来一定程度上的不理解和不满情绪等消极影响，公司要作好和员工的沟通。 * 员工薪资的过渡 为了将公司目前的员工薪资平稳过渡到新薪酬体系中，我们采取了如下过渡性办法： 工资 确定 薪值 确定 职系 进入 首先，根据对公司所有岗位进行的价值评价和归类、分析，并按照统一的职位分类标准，将所有的正式岗位归入5大职系中，不同的职系对应不同的薪酬等级，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。 然后，将每个员工根据工作岗位进入相应的职系，并找到本职系所对应的薪酬晋级通道，在现有工资与新的薪资方案接轨时，我们确定的原则是“薪级就高不就低”，即根据员工的现工资额在较高级中寻找对应的薪值。 薪值确定以后就可以根据即定比例确定员工的固定、浮动工资数，再考虑相应的考核系数等因素，根据公式就可计算出固定、浮动工资，二者之和就是员工的总体月工资。 对于新进员工根据其岗位价值引用新的薪酬标准。 * 薪资表的调整 公司根据内部与外部市场因素的变化，将进行不定期调整 外部薪酬市场发生重大改变，公司的薪酬水平不符合公司的薪酬政策时 公司年度经营状况与以往相比发生重大变化时 调整方法： 公司根据新的工资总额预算与原工资体系工资总额进行对比分析，确定调整幅度 以薪资表的薪资为基数，同时乘以调整幅度。但对个别等级可根据市场曲线进行微调 向员工传导企业的经营状况 员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。 提高薪酬管理的弹性和灵活性 市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。职能工资制提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。 提高员工的自我职业生涯管理能力 职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 * 其它应注意的问题 * 薪酬体系设计的原则 * 成本原则 公平性原则 乾豪地产薪酬体系 企业历史纵向比较 人工成本 营业收入 公司投资发展规划 财务目标 人力资源规划 公司所能承担的最大人工成本 确定人工成本与公司总成本的比例 公司外部公平性 同市场薪酬水平比较 公司内部公平性 岗位价值评价比较 自我公平性 与考核结果挂钩 薪酬体系中应明确的关键内容 * 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 薪酬中所包括的内容 各项内容所占比例 确定不同岗位的岗位工资级别及金额 明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果 薪酬设计的流程 * 薪酬体系 实施修正 薪酬结 构设计 薪酬定位 薪酬调查 岗位评价 岗位分析 分析公司经营目标 进行公司业务分析 进行公司人员分析 确立部门职能和岗位关系 编写岗位说明书 比较各个岗位的重要性 确立岗位等级序列 建立统一的岗位评估标准，使不同岗位之间具有可比性 同行业公司和竞争对手薪金调查 薪资增长状况调查 薪酬结构调查 不同岗位和级别薪酬 奖金和福利状况调查 长期激励措施调查 未来薪酬走