公司战略管理1.pptVIP

六、企业战略的构成要素 ●经营范围：企业从事生产经营活动的领域。 ●资源配置：资源配置的好坏会极大地影响企业实现目标的程度。 ●竞争优势：通过资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。 ●协同作用：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。即企业总资源的收益要大于各部分资源收益的和。 七、产业间绩效的差异 除了与商业模式和与之相关的战略之外，企业的盈利能力受到它所在产业的限制。不同的产业具有不同的竞争条件： （1）某些产业需求增长迅速，另一些产业则相反； （2）某些产业存在过剩的产能和价格战； （3）某些产业技术进步带来竞争方式的革命，另一些产业则缺乏技术创新； （4）某些产业的高盈利吸引新企业的进入，另一些产业的进入门栏可能很高。 参考资料：战略实践的误区 1、现实中许多貌似先进的东西，实际上并没有效果。 2、每个企业都需要采取具有自身特色的做法，而不能简单地通过向人家学来解决，这是企业战略思考的关键。 “运用之妙，存乎一心” 3、我国在战略实践方面存在的误区： 品牌塑造炒作化 市场建设表面化 电子商务技术化 管理学习教条化 产权界定绝对化 内部管理形式化 战略的自我超越 1、改变假设 例：“皮格马利翁效应” 2、观察倾听 例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。 3、感悟运用 “神于好、精于勤、成于悟” 4、交流提高 未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发利用。 想事要“退出画面看画”-----柳传志 参考资料 柳传志： “什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做，这样的事不能干。” 鲁冠球： “发展是硬道理，但比发展更硬的是符合客观经济规律。我始终把握‘实事求是’，‘量力而行’这一原则，不做超越自己承受能力的事。一个企业的成功是很难找到规律的，许多时候它都与机遇有关。但失败是有规律的，那就是超越了自己的能力。” 六、战略管理 战略管理是一个过程，对该过程，各位学者有不同的划分： ①战略制定、战略实施、战略评价； ②战略调研、战略制定、战略实施。 战略管理过程图 外部环境分析 发现机会、威胁 内部条件分析 找出优势、劣势 明确使命、目标 战略制定 公司战略、竞争战略 战略实施 七、战略管理的层次 战 略 类 型 负 责 人 公司总体战略 事业部战略 职能性战略 战 术 公司最高管理层 事业部管理层 职能系统的负责人 中间级主管、监督管理层 1、总战略（公司战略）：对企业全局长远性的谋划。 ◇决定企业是应当扩张、收缩还是维持现状。 ◇决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 ◇决定资源的配置。 2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略：针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。 3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 RD、财务、人力资源等 参考资料：公司总体战略与经营战略 安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领域里进行竞争与运行的方式和方法。 八、企业战略经营单位 战略经营单位(Strategic Business Unit, SBU) 是在一个企业内部具有相当大的自主权、直接参与市场竞争、需要执行自己的战略管理过程的单位，如大型企业下设的事业部、分公司等。 确定SBU的依据（亚瑟顾问公司提出）： 1、竞争对手：一个业务单元应该有单独的竞争对手； 2、价格：同一单元的所有产品受价格变化的影响应当相似； 3、客户：应当有单独明确的客户； 4、质量/款式：质量和款式会相似地影响该单元中的产品； 5、替代性：同一单元中的产品应当相对容易互相替代； 6、剥离或清算：如果剥离，属于同一业务单元的所有产品应当能够成为独立的经济实体。 九、战略管理的任务 拟做 可做（机会） 该做（约束） 能做（实力） 想做（偏好） 敢做（魄力） 十、突发过程的战略 1、自主行动：基层经理的战略决策 在因特尔公司，许多重要的战略决策不是来