第8章 第3章工程建设项目管理-2（下）.docVIP

第3章 工程建设项目管理-2（下） 3)施工方的进度管理。传统的施工方介入项目是从参加施工投标开始的，而其正式的进度管理工作一般开始于签署施工承包合同之日。施工承包方的进度管理有其强烈的特点：一是施工供货与设计工作成因果关系，施工供货的招标必须建立在设计图纸与技术说明的基础之上，如设计与技术参数发生变更，则施工与供货也需要进行相应调整，所以施工与设计的进度相互影响；二是对于技术复杂的大型工程建设项目，参与的施工与供货承包方众多，专业工程之间的衔接紧密，进度要求与各参与方的成本密切相关，协调的工作量大而且困难，造成进度计划的编制和管理都具有相当的难度；三是每一项工程的施工工序都具有其专业特点而与其他工程不同，施工工序限定的作业顺序及时间定额系统庞大，对其进行管理需要很强的技术背景和专业经验，所以一般而言，应该在项目管理架构中设置并授权一个具备此方面全面经验的施工参与方，承担实现施工进度总目标的管理任务和责任。 4）设计施工一体化承包方的进度管理。设计施工一体化单位进行项目进度管理具有如下特点：一是设计施工一体化单位集成了设计与施工两个角色内部的进度管理任务；二是设计施工一体化单位介入项目的时间很早、过程很长，一般是在项目的工艺与方案设计确定、可行性研究报告完成审批后就开始了，而且要延续到项目竣工；三是如属项目总承包层面的设计施工一体化承包方，虽然进度管理的工作量大，但其进度管理的协调多是内部性的，即是由该设计施工一体化单位对下属设计、采购供货、施工单位进行的协调，与其外部单位的协调工作量相对较小；四是如属专业工程的设计施工一体化承包方，则其外部的进度管理与协调性强，需要与业主、设计总包、施工总包多方形成进度的被管理关系，同时又需管理好自己下属的设计、采购、施工等单位，进度管理比较复杂。 建立项目进度管理体系，形成各参与方进度管理的共同平台 1)建立项目业主与管理咨询方的月／周计划体系。月／周进度计划最初应依据项目立项批复的初定开发建设周期，而后则进一步依据可行性研究报告批复的建设周期所列明的时间节点，将推算应在本月、本周内完成的工作全部列入，其中月计划应细分至业主与管理咨询方的每个部门及其他参与方当月应完成的工作任务，周计划则应在月计划的基础上将所涉及业主与管理咨询方的工作细分到每个人每个工作日应完成的工作任务，并辅以“完成”、“进行”、“跟进”等进度形象加以约束 2）建立项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系。该进度计划体系由三个层级的计划构成： ①第一级计划----项目进度总控制计划 ②第二级计划----各专业工程进度计划 ③第三级计划----项目短周期工程综合进度计划 2.10相关例题 例题1在项目进度管理工作分析中，（ ）是项目管理任务的重要内容，管理工作的成果直接构成项目一项重要管理目标实现的程度，同时对项目的其他管理目标实现造成影响。 A资金管理 B计划管理 C时间管理 D技术管理 解析：答案C。在进度管理中主要是对时间进行管理与规划。 例题2在项目（ ）阶段，工作特点是每个局部专业工作周期一般较短，进度管理并不困难，但相互衔接及与报批的关联性较强。 A 最初决策 B 工程设计 C 计划阶段 D施工阶段 解析:答案A。从题中有相互衔接与报批等关键词所以不难看出是最初决策阶段。 例题3项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系，具体包括（ ） A项目进度总控制计划 B各专业工程进度计划 C项目决策执行计划 D项目短周期工程综合进度计划 E项目竣工验收计划 解析:答案ABD。解析项目主要参与方共同编制并执行的多级进度计划体系包括①第一级计划（项目进度总控制计划）②第二级计划（各专业工程进度计划）③第三级计划（项目短周期工程综合进度计划） 2.11相关知识点 项目进度计划的编制： 编制项目进度计划应掌握以下五个步骤的程序性工作方法： 1)利用工作(工程)分解结构确定管理任务和子项任务。包括建设任务和管理工作两类，同时估计和判断完成各项任务所需时间。 2)利用组织分解结构界定承担上述任务的机构与岗位。包括项目总体层面的各单位的任务分工，及管理团队层面的每一个岗位的分工。 3)检查任务和子任务之间的逻辑关系。这些关系基本可以被分成两种类型：完全线性的(即前一项工作完全结束后才可以进行后一项工作)及部分滞后的(即前一项工作部分完成后就可以开始后一项工作)，要对每一项工作和与之关联的其他工作作出类型分析。 4)草拟进度计划。通过上述三项工作，就可以获得草拟一个进度计划所需的全部信息：任务目录、完成任务所需时间及任务间的逻