企业内一定要有等级观念.docVIP

企业内一定要有等级观念能说说企业的现状吗? 葛基中：欣海报关的主营业务是外贸、仓储、物流、货代。我们目前有800多位员工，年营收四到五个亿，在上海始终是排在第一位的，去年还被评为全国报关百优企业。 这些员工的年龄构成怎么样?你最看重哪个年龄段? 葛基中：50后有十来个，60后也不多――主要是70后和80后的。我觉得，80后是个不错的群体，至少在我公司是这样的。在我公司里，有些50后已经开始吃老本，他们原先都在海关呆过，现在还在凭老经验工作，缺乏创新能力；而这群80后非常要强，自觉钻研业务，他们接受新事物的能力也比70后、60后都稍强――现在公司的一线主力都是80后，我们也努力培养他们，送他们去院校进修。现在社会上有种论调，说“80后是不负责任的一代”，我觉得，那可能是对80后的理解不够吧。 和年轻人相处，有没有使你困惑过? 葛基中：要说困惑，现在招的1989年以后出生的那批上海孩子――可以说是90后，比较难管理。他们家庭条件太优越了，吃不得苦一加个班，家长电话就打来了；批评两句，马上眼泪直流。对80后的管理就比较好一些，一些老的经理与80后是师徒关系，跟50后、60有一种共同创业的情结。其实，各种年龄段的矛盾还是有的，就像我们对一些老同志，退休了还会给他们顾问费，有些80后就有意见了――他们是以绩效考核来发工资的嘛。在这种情况下，我尽量跟他们沟通，我告诉他们，这是一种慈，是一种孝，是一种义，是中国传统文化的精髓――体恤老同事，这也是我们欣海的一种“孝”的企业文化。 公司有没有刻意维护一种企业文化，从而使员工放弃原有的价值观? 葛基中：就像我刚才说的，80后对老同志拿顾问费有意见，我说，他们是创业者，没有他们当时的努力，就没有公司今天的成就，所以不能忘。我一直给他们灌输这种儒家文化――孝义，尽可能地让员工去理解这种价值观。至于员工，我能允许他们有独立的价值观，底线是不要触犯社会道德伦理，不要引起公司内部的冲突。比如，有主管经理在部门开会时吸烟，他部门里就有一些80后的女生，非常反感，与经理争吵起来，并反映到我这里来。我会当众对她们说，提出意见没错，但因此跟经理吵架就是不对的；事后，我也会在小范围的场合下批评那位经理，告诉他没有照顾到下属，没有全面考虑问题，也会请他做出调整。再比如，我学佛，但我从不会把这种信仰强加给我的员工，我只要求他们，做个善良的人，做个正直的人。 怎么看待强势管理? 葛基中：我是军人出身，所以对等级很看重。在公司，我觉得等级观念非常重要――就像打仗的时候，当兵的就要服从军官的命令。军令如山，这才能保证一支部队(企业)的执行力。我不能容忍在企业里不尊重上级的员工――有些员工自命不凡，不把自己的上级放在眼里，顶撞上级、不执行上级的命令和任务，公司就会严肃警告他。同时，我一定会给有岗位级别的干部充分的权力感，让他们在下属面前有尊严。在企业，强权管理能使企业目标更明确。比如说，我们公司有赏罚措施，要是员工表现好，我会按条例奖励。难就难在要是员工违反了制度，你会怎么处理?要是犹犹豫豫甚至投鼠忌器，只会加大我们的管理成本一必须强制执行，效率才是最高的。不过，在强制执行的前提下，我会考虑感情色彩――特别是对90后，更要多些情感上的关心。比如说，90后出现问题后，我会反思――他们不见得全错，我们也不见得全对，只是彼此的视角和观念不同而已。 怎样看待企业内的“帮派”倾向? 葛基中：这个也要一分为二来看。一群人价值观相仿，经常扎堆在一起，其中一个在工作中遇到难题。其他人会群策群力帮他渡过难关，为公司争得荣誉和利益――这就非常值得推崇。但要是他们的价值观跟整个公司的利益有重大分歧，甚至到了水火不容，那就要干预和协调了。我的策略是，不论帮派、只讲价值观，只要目标一致、可以给大家自由度。让其中原先做销售的去做管理，让做管理的去做销售，在相互换位思考下，改变他们的价值误区。企业的员工，就像五行一金木水火土，各有各的特性。作为管理者应该做的，就是根据他们不同的禀赋，相生相克的属性，使每个人在适合自己的岗位上，形成一种相互促进、相互制约、富有活力的平衡。 1