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坚定地走营销服务一体化之路营销服务一体化，我的定义是依托终端(商场专柜。专卖店)为平台，建成个服务网络，以为消费者持续提供高质量高满意度的服务而促成消费者对购买商品的种销售手段。营销服务体化这个理念的形成是随着我公司发展而逐渐形成的。博信达公司进入家电代理行业已经13年了，根据市场发展、行业变化，大致经历了四个阶段。 萌芽起步期(1gg8年～2003年) 八九十年代，整个家电市场处于初级阶段。家电市场正从批发市场转为零售市场。上游厂家仅提供供货价，对零售价格不予管理，也不关注终端，更没有细节化的管理。百货的家电销售都占很大的份额。刚刚起步的国美，在北京有8家门店，大中有12家门店，而且基本都是黑白电等大家电产品，卫浴电器的位置很偏僻，产品也不丰富。 1999年，全国有上千个热水器品牌，北京市场都是直排式燃气热水器：燃气灶是铸铁灶：烟灶热处于起步阶段。但北京市场对日用耐用消费品的需求已经初露端倪。 从80年代末90年代初开始，煤炭仝行业亏损。我离开干了几十年的老单位，以40岁的“高龄”进入了代理行业。刚“出道”时，没有从商经验，不了解行业，对扣点、渠道都无所知。商场的关系和人脉，也概没有。 而1998年的A.O.史密斯，也只进了北京三个商场：双安商场年就销售了2台，最后还退了货：百盛商场年没有销售：另外一个商场一年仅卖了10台燃气热水器。1999年，我接手了A.O.史密斯，想进双安、蓝岛和长安三大商场，都走不通。 我又尝试做项目。但没有关系，没有实力，产品没有知名度，而谈项目的时问往往需要年甚至更长的时问跟踪，即使经验丰富的代理商都做得很谨慎，这条路我也走不通了。 因此，初期创业，我直都找不到市场的切入点。这时，有个亲戚在北京蓝景丽家家居广场有个30平方米卖锁的铺面。他让我摆了几台燃气灶在那里销售。本来没有抱什么希望，后来却发现每星期都有销售。于是我就花几百元做了个展柜，又进了些燃气灶尝试在建材市场销售。 我开始思考，为什么这里个简单的铺面会有销售。建材城是消费者选择装修产品的地方，还会选购热水器、烟机、灶具，原来，在这里消费者的需求重合了，既然有需求那么我就有销售机会于是我找到了市场切入点，开始在建材城开专卖店。从那时我就树立个概念：做任何生意，任何渠道，不能以自己为出发点，而是以市场为出发点，市场需要什么产品，市场需要什么服务，一定要跟着需求来。当需求发生变化时，也要加快调整自己，否则就会出现问题。 1998年，我开了第一个专卖店，49平方米的店面里，一半陈列产品，一半做库房。开店后第个月的销售额是15000多元，第二个月是3万元，第三个月是5万元，第七个月达到了10万元。我没有商业知识，但我知道只要能稳定向上增长的就是好生意，就可以坚持做下去。1999年我在居然之家开了第二家门店：2001年，迅速发展到10家门店。所以，代理商在起步成长期需要依托两个方面， 是拿到好的品牌，二是切入好的渠道。把握好这两点，对规避代理商运作初期的风险是很大帮助。 当公司拥有了十几家优质的专卖店时，开始有大量的品牌来找我们合作。我们五六十平方米的店面里经营了30多个品牌。可以说，当时的公司只有壳，没有制度和管理，经营粗放。而我也没有真正理解代理商的意义，选择品牌也仅仅落实到毛利上，很少考虑品牌的可持续发展。经过这些年的经历，我才逐渐确立选择品牌的条件：要和可持续发展的品牌合作，要和公司发展理念相同的品牌合作。品牌做得过多，对厂家不是好事，对代理商也不是好事。 经营公司两年后我找了两个人做安装服务。我要求服务队降低收费被拒绝，对消费者服务的满意度、及时性的要求总是无法达到，投诉率比较高。2000年，我收购了乐桥服务队，开始建立自己的安装队。当时认为，服务可以赚钱，同时能够满足自己销售的要求。这个实践服务的机会对公司以后的发展以及后来把服务当作公司主要的经营手段，都有非常大的影响。 2003年，我公司规模达到3000万元。回顾公司第阶段的发展，通过开专卖店，组建服务安装队，以专卖店，安装服务两条腿走路，为公司未来规模形成打下了良好的基础。现在回过头来看，这个路是走对了。 快速成长期(2003年～2006年) 北京家电连锁进入高速扩张的时代。以2005年为例，北京国美每月都在开店，有时甚至是两三家店同时开张。2003年家电行业刮起“扁平化”风潮。受上下游挤压，代理商的利润被迅速稀释。厂家，零售商都在有意无意想把代理商挤出行业。 公司当时已经进入连锁卖场。直营概念的强势，利润微薄，我开始思考是怎样确定代理商的角色，怎么落地。 代理商在供应链中，首先提供的是资金服务。因此2003年起，我公司开始和银行建立合作关系，进行融资。而我们的专卖店、工程开发部、