多管齐下提高县级门店经营能力.docVIP

多管齐下提高县级门店经营能力江苏文峰集团组建于1995年2月，集团以服务业起步，在十多年的发展进程中，形成百货店，电器大卖场，加盟超市等多种形态的连锁企业570多家。文峰依靠综合优势，使得电器太卖场与百货店无论在广宣还是促销活动上都可以共享资源，相互借势，以达到最好的促销效果。 除了综合优势外，细分市场很重要。南通下辖启东市、如皋市等四市二县三区办，文峰将南通下级的市场分为南三线和北三线。我个人认为，虽然县城消费特点与消费主流一致，但在细分市场上还是有区别的。譬如南三线启东海门经济较发达，消费能力和水平已经接近于苏南的苏州和无锡，北三线的消费理念相对较为落后。不同市场的消费特点不同要研究清楚，卖场在人员设置，内部管理、营销活动都要因地制宜。 共享资源相互借势 通常在南通下级的县城，文峰既有专业的电器卖场，也有集百货超市，电器三位体的综合性卖场。例如在如皋，有个如皋文峰电器总汇是电器专卖店，还有个文峰电器在文峰百货商场内。文峰的特点是进入一个县城后，主要以百货的宣传为主，借助百货的资源客情关系，促销活动，形成有利的互动。由于文峰百货在当地的影响力比较大，百货店相当于中心店，比电器专营店组织架构更完善。 虽然文峰电器与百货店内部属性是物业关联关系，经营及运作体系上相对独立。但对外的行销活动，品牌宣传，促销活动以及形象却是保持致。例如在促销活动上，文峰百货店在当地建设较早，有自然的人气，因而借助于内部的资源共享，可以相互带动人气。当然，文峰电器大卖场要比百货店更专业，厂家针对专卖店的单独活动比较多，因而在广宣费用投入上耍有所倾斜，促销活动的频次上也要高于百货店。以前全年52周促销25次左右，现在把促销提高为全年40次。这样算来，在我们的县城门店中全年365天，每隔10天就会有次活动，可以说，几乎天天都有促销。 另外，家电行业竞争的程度可以用过度竞争来形容，因而区域连锁在促销和宣传力度和频次上，不能低于全国性家电连锁。文峰在利用综合业态资源共享的优势，充分利用百货店的核心客户资源，来重点培养消费者的忠诚度活动的频次，活动的质量与市场充分对接。例如文峰电器所采取的针对不同会员实行的分档分频次促销，效果就很明显， 增加自有人员增强门店向心力 在人员配置上，通常文峰电器会根据店面销售规模的不同设定不同的人员，在对员工的管理上，我们坚持定员，定编，定岗、定责的原则，做相应人员的匹配。例如销售规模一亿元与五千万元的店所需要的管理人员和现场营业员肯定有所不同。当然，也会根据市场特性而制定，将人的特点与市场的特点充分结合起来。例如，什么样的店长适合什么样的市场，这个定要选好。相对来讲，南三线消费观念比较超前，同时市场竞争较为激烈，人员管理较难，必须派一些能力强的店长去操作和掌控这个市场。所以，南三线从业人员数量和质量要高一些。 目前的市场都需要精细化运作，事在人为，必须先有人才。在人员组织架构上定要理清楚。以前的门店人员设置，基本上是名店长，下面有几名片区主管，接下来就是厂家派的促销人员。为了加强门店的控制能力和执行能力，前两年，我们对人员进行了调整。每个门店增加了一名副店长，店长主抓销售及店里的全面工作，副店长主抓行政和售后管理。每个门店分6～7个品类，每个品类都有一个销售主管，下面又设有1～2个我们自己的营业员，这个营业员相当于这个管理片区的助手。店长由公司的营运都直接监督管理，而门店的片区主管，营业员，促销员则由店长管理。在管理层级上，营运部将营销活动和策略直接落实到店长，再由店长落实下去。在具体门店的管理上，每天公司将任务规划下达给门店，门店下达给管理片区，管理片区再下达给营业员和导购员。 我们通过对人员的管理达到门店的向心力，提高了门店的经营能力。由于增加了自有营业员，充分保证了任务的落实和执行。以前，我们一个片区管理员，既负责销售，又负责售后、投诉等现场管理工作，管理和销售一把抓，结果哪一项工作都做得不够细致。现在，每个门类增加了自有营业员后，各个门类在做套餐销售时，相当于在各门类中都有起协调作用的员工，从而有效的保证了目标和任务的落实，使公司的指令得到了执行。在对员工的考核上，主要通过绩效任务的考核来激发门店人员的创造性，对门店店长采取月度考核的模式，门店对管理片区和营销员实行按周考核。 因地制宜做活动 在营销方面，市区特点与县级市场会分开搞促销活动。从公司具体目标设定，到公司的投入，都要根据区域的不同进行不同程度的量化。区域不一样，方法也不样。南三线和北三线在产品型号选择，活动力度大小，以及宣传推广模式上，都会有所不同。 例如在机型选择上，南三线以合资品牌，中高端机型为主，北三线则以国产品牌、中低端机型来带动销售。宣传上，南三线以电视、报纸广告为主；北三线则以更