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并购企业文化整合理论思考【摘 要】企业文化整合是企业并购整合的核心和关键。并购文化整合中在着由企业文化自身特点所决定的先天障碍、由购双方企业文化差异所导致的潜在障碍和购双方企业文化冲突所引发的现实障碍。为此，必须强化对企业文化整合的组织和领导，选择恰当的文化整合策略，重构员工心理契约，顺利克服企业文化整合中的“四大障碍”，顺利实现企业文化整合目标。 【关键词】并购企业；企业文化；文化整合 并购是将两个具有不同文化特质的企业联合在一起以实现1+1＞2的协同效应，由于每种企业文化都具有内生的保护自身的力量，具有对异质文化的抗性特征，所以当企业并购行为发生后，势必会产生双方企业文化的冲突，影响并购目标的实现。因此，当我们从企业文化的角度来理解企业并购时，并购就不仅仅是一种经济行为，更是一种文化行为，它内在地包含着并购双方对企业文化进行整合的要求；同时，企业文化的另一特性，即融合特性，又使得对并购双方企业文化的整合具有可能性，虽然并购双方的企业文化是不同的，但作为企业文化，它们都与企业的生产经营活动相连，相互间是有共性的，是可以吸收融合为一体的。 一、企业文化整合对企业并购的重要意义 1.企业文化整合直接影响企业并购的成败 企业文化整合是企业并购整合的核心和关键。纵观国内外企业并购后经营业绩的历史和现状，一个不争的事实是企业并购的成功率并不高。据统计，在全球范围内，企业并购的成功率只有43%，而我国企业并购的成功率不足20%；据世界知名企业咨询公司凯尼公司调查，以往兼并中约有70%没有达到预期目标，约有50%甚至出现了利润下降的情况；美国《商业周刊》（1999）的调查指出：在过去的35年里，参加并购活动的公司股票价格平均下降了4个百分点；美国《财富》杂志（2000）的调查也发现：有3/4的并购活动所产生的并购收益不足以弥补其并购成本。 为什么众多的并购活动以失败告终？据美国麦肯锡咨询公司、默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构的研究，忽视并购双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合，是失败的重要原因。英国管理协会（1999）的一份调查报告指出，并购失败的主要原因在于，公司低估了两种文化的巨大差异。我国关于企业并购失败原因的研究比较少，但黄速建等学者（2003）的研究也表明未能进行有效的文化整合而引发内部冲突是我国企业并购失败的重要原因之一，而且我国企业并购的实践也表明，文化整合的好坏直接影响企业并购的成败。 由此可见，企业并购成功与否并不完全取决于有形资产规模的简单叠加，而在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中对企业文化的整合，文化整合的成功与否往往直接影响着并购的成败。 2.企业文化整合可以使并购企业获得保持其竞争优势所需的稀缺文化资源 企业资源理论认为，企业的可持续竞争优势来源于有价值的、稀缺的和不可模仿的资源，它们可以是物质、财务或人力资源。由于企业文化具有独特性、难交易性和难模仿性的特质，因此是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。美国学者科特和赫斯克特对沃尔玛、PG、壳牌、杜邦、波音、花旗和埃克森等202家公司进行了11年的跟踪调查，发现公司文化影响力平均得分值与企业长期经营业绩（企业纯收入增长指数、年收益率、股票市场价格）呈正相关性。 因此，在并购中，并购企业通过分析识别并购企业文化的差异和特质，进行有效的文化整合，可以选择自己所需的文化要素，获取稀缺的文化资源，创造企业的可持续竞争优势。 二、并购企业文化整合的障碍 企业文化整合是一个复杂过程，这一过程中会遇到来自各方面的障碍，只有认清了这些障碍，并购企业才能有的放矢地采取相应措施排除障碍，促进文化整合的顺利进行，达到预期的整合目标。 1.先天障碍――企业文化自身的特性 首先，从企业文化的生成来看，它是全体企业员工长期共同努力、协作和企业生产、经营、管理活动以及企业内部的各种关系长期相互磨合的结果。企业文化生成上的长期性这一特点决定了并购企业文化整合中提出的新文化在企业中的确立是苦难的，需要长期的努力和坚持，不可能一蹴而就；也决定了文化整合中双方企业文化的改变或创新是艰难的。 其次，从企业文化作用的方式来看，企业文化一经形成，为员工所掌握，就具有一定的稳定性，其作用具有延绵性。它的存在可能长于组织的存在，当组织形态发生改变后，原有的企业文化不会立即消失，不会因企业产品的更新、组织机构的调整和企业领导人的更换而立即改变，它的作用具有一定的历史存续期，会继续对原组织成员产生影响。企业文化的稳定性和作用的延绵性为并购企业的文化整合带来了一定的难度。DNorth认为，企业文化的演进具有高度的“路径依赖”（path dependence），这种路