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现代服务业呼唤现代观念发展现代服务业需要政府官员具备国际化视野，深刻把握世界产业发展规律 [人物档案] 陈波，2006年起担任凯捷集团全球高级副总裁，中国区董事会主席兼首席执行官。此前，曾担任惠普公司中国区执行副总裁，毕博管理咨询全球副总裁兼中国区总裁，中国华润集团中国业务部总裁，狮王啤酒集团亚太区业务发展及对外事务总监兼狮王无锡太湖水酿酒有限公司董事长、总裁等职。 陈波当过兵，做过政府官员、国有企业领导、跨国公司高管，有长期的“甲方”背景，他还是世界著名咨询公司大中华区总裁中惟一不说外语的人。这种“特立独行”，不仅没有使他感到不便，反而使他能够更好地表现他所代表的独特文化。 陈波就职凯捷之初，公司85%的客户和85%以上的收入来自跨国企业；如今在他的带领下，凯捷进行了“一机两翼”的战略转型，中国本地企业的业务增长迅速，75%以上客户和60%以上的收入来自本地企业。 覆盖整个供应链 陈波说，目前市场上的咨询公司有几种不同的形态。一类叫做管理咨询，这类咨询更多地覆盖企业的战略、组织等方面。另一类是信息技术咨询，以硬件和硬件服务作为主要收入来源。还有一类是专门做外包的咨询公司，但这类公司除了IBM以外都没有软件，不提供产品和技术，只提供解决方案，是作为技术的实施商来服务客户的。 和以上几类咨询公司不同的是，凯捷做了很多的并购。2000年，凯捷并购了安永会计师事务所，同年进入中国市场。在并购安永之前，还并购了Gemini（双子星公司），当时是欧洲最大的战略咨询公司。2004年并购了中国本土的一家战略咨询公司――远卓管理顾问公司。2007年又收购了一家金融服务公司。 陈波介绍，实际上，凯捷的业务组成可以分为以下三部分：管理咨询占收入的三分之一；以信息技术为主体的解决方案服务占三分之一；外包服务占三分之一。外包实际上也有两类，一类是提供技术外包，凯捷叫硬体外包，就是桌面管理；还有一种叫流程管理外包和业务外包，凯捷更多的是做流程和业务外包。技术外包占的比重比较小。因此，从战略、思想、组织、流程，一直到业务转型、业务优化，凯捷覆盖了客户的整个供应链。 陈波表示，除了企业，凯捷还有一个非常成功和重要的客户群――城市。很多城市对产业、经济发展以及GDP的增长模式都有反思，在这个方面，凯捷做了很多事情。比如说，凯捷服务于上海某区区政府，它们正在进行政府体制改革先行的试点，凯捷帮助它们提高工作效率、降低预算成本，使政府的服务更加明确。凯捷还为很多开发区重新规划增长方式和产业优先方式。未来，凯捷还可以为领军型城市和西部城市做更多的事情。 凯捷有两个翅膀 2006年之前，凯捷更侧重于为跨国企业服务，也就是为跨国企业在欧洲和北美建立多年合作关系的客户提供延伸性服务，实际上只把中国作为一个交付平台。2006年，陈波加入凯捷以后，强调两个中心：一个中心是继续为跨国企业提供服务，另一个中心也要为中国本地企业提供服务。 陈波认为，如果说凯捷为一个中心或者一个市场服务的话，那凯捷只是一架“直升机”。而凯捷应该成为“大飞机”，即，有两个翅膀――一个翅膀是为跨国企业服务，另一个翅膀是为本地企业服务。在确定了这样的战略之后，凯捷在新的市场中业务增长非常快。从85%的客户是跨国企业、85%以上的经营收入来自于跨国企业，到现在75%或者更多一点的客户是本地企业，60%以上的收入来自本地企业。这是一个很大的变化。 陈波说，要成为“大飞机”，要形成两个翅膀，凯捷必须具备四个“发动机”： 第一个发动机是技术的领先性，也就是凯捷提供的解决方案、提供的技术服务和业务模式必须具有领先性。 第二个发动机是知识转移。凯捷要把全球最佳实践与本地的实践相结合，这也叫做本地的知识转移。本地知识转移的重要途径就是通过人才转移达到本地化。这种“本地化”是知识本地化，而并非员工中国化。陈波说，凯捷有很多外国员工，但陈波要求他们做一个“来自外国的中国人”，而不是“在中国的外国人”。 第三个发动机是企业文化，它实际上是一种文化驱动，通过文化来驱动人员、模式、倡导理念以及面对客户时所提倡的精神等各个方面，它是企业成功非常重要的一个组成部分。 第四个发动机就是人才。 除了发动机之外，陈波还强调持续航行能力。陈波在办公室摆了一个“空客340”的模型，也摆了一个直升机的模型。“就是说，我们不需要单一的发展模式，而需要一个持续性的发展模式，通过这样的模式，形成我们与其他行业伙伴具有差异性的竞争优势。”陈波说。 与客户分享创造 陈波对许多外国同事都说，很难把任何一个在全球成功的模式简单复制到中国来。这个想法其实来源于他个人的体验。 加入咨询公司以后，陈波曾拜访过中国一个很著名汽车企