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调整经营结构 强化服务营销连云港文峰电器离总部比较远,在工作协调、品牌辐射、促销活动的联动方面都存在着一定不足,特别是在文峰百货撤离以后,一直以来都游离在总部统一的阵营边缘。虽然总部统一的管理使得经营比较规范,但是自身的区域特点却难以发挥出来,而且也受到了许多客观因素的制约。除了享受不到总部整体性的支持,发挥不出大型活动的整体优势以外,对市场的反应速度相对迟缓,厂家支持力度的减弱对门店产生了较大的负面影响。 早期文峰刚进入连云港的时候,门店经理是南通总部直派的,因为对连云港区域特殊的竞争环境不够了解,加之更换频繁,导致经营效果不理想,销售一直低迷。后来连云港店开始启用本地人进行经营管理,目的是增加一些本地化的特色,利用好本土资源,特别是本地人的客情关系。 通过一段时间有针对性的市场销售策略调整,取得了良好的市场效果。下一步我们要适应更激烈的竞争,还有很多重要的工作要做,重点有以下几个方面: 强化服务营销增强服务意识 我们对于文峰的消费群体做过详细的调查,结果显示我们主要的顾客都是老顾客,能够占到整体顾客的60%以上。另外,文峰电器的影响力,也是当初文峰百货打下的基础,当时文峰百货也是在连云港首屈一指的综合性百货商场,市场运作的比较成功,盈利状况也非常良好,后来虽然百货退出了,但是却给我们留下了很宝贵的资源,我们现有的顾客体系,有很多都是当初文峰百货在的时候积累下来的。这些延续下来的顾客群体,对于文峰的品牌和服务都比较认同,都是靠口碑和服务打下的基础。 在连云港,文峰单就家电来讲,专业性不如苏宁、五星,在门店数量、厂家支持、顾客认同度和品牌影响力都不如这些专业的家电连锁,但是我们仍然保留了一席之地,占据了一定的市场地位。这要靠什么来支撑?就是要靠我们自身的服务优势。所以,服务已经成为文峰电器的立足之本。 文峰一贯推行满意工程服务,而我们门店作为区域单体店能够抵抗苏宁、五星的竞争压力也是靠这个。我们的目标是让所有文峰的顾客都能够成为我们的回头客。这就要依托我们自身的服务优势。首先我们满意工程有一个系统的规范和流程,作为顾客来讲,无论是质量投诉还是服务投诉,最终的目的是想要一个满意的答复和处理结果。我们在服务上的责任心,面对一个问题,可以推向顾客也可以由我们来承担的情况下,我们都要百分之百地把责任承担下来,这是我们处理顾客投诉的指导思想。一般来说,投诉的顾客,真正到非要靠消协来处理不可的地步是极少的,因此我们在投诉事件的处理上,都要作出最大程度上的让步,不会因为百分之一的顾客去伤害一直以来好的口碑。毕竟这样的投诉,一年下来也没有多少,再者说真正给卖场造成很大损失的更是少之又少,有许多问题都是可以协调供应商来解决的。 当然了,要将满意工程原汁原味通过员工传播到消费者当中,也是需要各个层面的员工一起努力的。满意工程的教育和引导,不只是在一朝一息,也不只是两三课的培训就能贯彻和理解的。它需要时间的锤炼,需要案例的剖析,需要管理人员的率先垂范,以身作责。因此我们首先从主管人员抓起,自上而下地进行渗透,如果连管理人员都不重视,很难要求底下的员工重视。通过这种持久的教育和培训,造就了一大批优秀的主管人员,他们从文峰开业以来一直工作到现在,执行力非常强。此外,对于服务总部有监管机制,有监督和跟踪,通过定期巡店,对工作和服务进行全面检查和考核。我们自己也有一个相应的,非常严格的管理、考核制度。我们的员工,从一线的销售人员到管理者,如果是因为个人原因导致顾客投诉的,都要受到相应的处罚。而且这些考核的结果会与年终的评定、年终奖等直接挂钩。 调整经营结构提升单店效益 连云港家电市场容量并不大,整个市区家电市场年销售在10个亿左右。而就目前的整体市场份额来说,苏宁可以占到35%,五星接近27%～28%,文峰占到17%～18%,其它的就是品牌专卖店,还有私营家电城、装饰城等。 要在这样的环境下生存和发展,作为我们门店来说,首先要进行区域性的扩张,要继续开店。门店数量不够,辐射能力和影响力就要弱,话语权不够,这是我们今年首先要解决的问题,目前我们正在选址。终端门店数量的递增,是抢占市场份额的重要途径,我们目前只有1家店,而苏宁、五星在连云港都有四五家店,门店多了,供应商投入的资源也会相应的增加,而门店就可以去整合这些资源,将其最大化。比如有5家门店,就有5份资源,我们可以集中投放在1家店,充分发挥出资源集聚效应。 除此之外,我们的品牌结构也要做出大的调整。作为连锁门店,长期以来,所有品牌的引进、产品的布局和现场的布局都是由总部制定的,然而总部没有把当地的实际情况考虑在内,这就使得我们在品牌引进方面总是不够合理,甚至出现过品牌引进来了,但是到合同结束为止,一台货都没有销出去的情况,这对于有限的经