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跨国并购中企业软环境优化跨国并购正以越来越大的频率出现在我们的视野中，联想集团收购IBM、上汽集团收购韩国双龙、TCL收购汤姆逊等，并购浪潮风起云涌。但是并购是一把双刃剑，据国外的调查研究表明：并购之后完全失败的大概占35%，不太成功的占40%，真正成功的只占17%。可见，并购的优势不会轻易得到，优势的发挥也是有条件的，在每一个并购企业的背后，都存在一个不可避免的问题――整合。并购后如何面对被并购企业的文化管理以及该如何整合以为我所用，达到企业跨国并购的预期目标――充分利用目标企业的优势资源?本文将从企业的软环境――企业文化和管理团队的差异两方面进行分析，指出并购企业在这两方面可能存在的问题，并有针对性地提出自己的建议。 一、文化整合 企业并购作为企业发展的一种模式，从文化的角度来看，也就决定了企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。本文所讲的并购企业的文化整合包括两方面的内容，一方面是企业文化的差异，另一方面是民族文化的差异。 企业文化是一种综合性的人性化管理氛围，它是由企业员工在长期的工作中精心培育而成的，是企业员工共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范的总和。文化作为一种虚拟特征，有先入为主和惯性的特点，渗透于企业员工的精神面貌、言谈举止，乃至企业的各个角落。企业文化的这种涵盖范围，足以显现出它对企业发展的重要影响。另外企业文化整合与组织、技术、管理整合相比困难得多。企业文化根植于员工的头脑中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变原有企业的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发生作用，与并购企业发生各种冲突和摩擦。由于文化冲突引发的这些问题，会导致并购的实际后果不仅不能达到预期效果，还有可能因处理不当而影响企业运行效果，甚至可能拖垮并购企业。 另外由于并购涉及的企业属于不同的国家，民族文化差异同样重要。民族文化差异定义为某个国家的文化规范与另外一个国家的文化规范之间的差异程度。民族文化的差异是根深蒂固的，短时间内难以改变，对中国企业来说这种改变尤其困难。因为虽然现在许多中国企业纷纷实施海外战略，但是许多老牌资本主义国家的企业对中国的产品还是心存怀疑和歧视，而我们国家的海外并购多倾向于发达国家。就TCL和汤姆逊的合并案例来看，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销，但是法国人却怎么也看不上这些模具，即使是按照这些模具生产的彩电在美国很畅销。这种异国文化的差异影响了消费者的购买倾向，对跨国并购的企业也造成了巨大的障碍，处理不好可能导致企业并购成本急剧的上升甚至导致并购完全失败。 二、管理团队的差异 (一)管理团队业务能力的差异 对于管理团队的整合需要高超的管理艺术和卓越的管理能力。TCL李东升当初并购汤姆逊时宣布，18个月就可以扭转TFE(TCL-汤姆逊电子公司)的亏损。然而结果是2004年TCL集团利润比上年下滑了57%，2005年第一季度的财务报表上，更是出现了亏损。TA(TCL-阿尔卡特移动电话有限公司)面临的局面，也并不乐观。在中国的企业中TCL的并购大旗举得相当高，但是并没有取得预想的结果，在考虑TCL战略选择问题的同时，面对现实不得不考虑TCL对自己的管理团队过分乐观，致使并购后的整合效应并没有发挥出来。TCL并购后目标企业基本还是按原来的习惯运作，TCL对其基本处于失控状态。当然并不是说TCL的管理团队有问题，TCL在中国取得成绩足以证明TCL管理的成功，但是面对一个异国的陌生企业，TCL的管理团队所要思考的不仅仅是如何管理业务的问题了，更重要的是要考虑如何消除原有管理的不利痕迹，努力发掘原有管理的漏洞，对症下药，然后将自己先进的管理引入进来，不能生搬硬套，而是和目标企业的管理契合起来，从而形成自己的特色。这比新建一个全新的企业似乎还多了一步，注定成本更大一些，对管理团队的整合能力要求更高一些。 虽然管理团队的整合面临很多的困难，但是也不能蜻蜓点水似的“表面接触”。在联想并购“蓝色巨人”IBM PC部门的案例中，据悉新联想在合并的前几年保持IBM现有的分支机构人员不变，只是由联想派部分员工分驻海外，参与当地机构的管理。这种做法当然有其合理性，IBM作为业界的老大，它的管理必然也是很先进的。但是从全面的、理论的观点分析，IBM出售PC部门固然有行业和公司主业的原因存在，但是经营的失败本身就是一种管理的失败。如果联想不对IBM原PC部门进行大刀阔斧的改革，又想要在短期内扭转原PC部门当前的亏损局面，这似乎有点勉强。而且由于新公司的管理决策权将直接受到原IBM员工