广电传媒产业集团化发展相关问题的思考.pdfVIP

学术论坛 一 型竺丝婴竺生2二!墨鳖匦 广电传媒产业集团化发展相关问题的思考 邱东红 (厦门广播电视集团 福建省厦门市 361012) 摘要：在广电传媒产业的集团化改革初期只有妥善解决所有权缺位、法人治理结构、激励约束机制、职业经理人制度和事企分离 等若干涉及企业成长与发展的根本性问题，继而从管理体制、经营方式、资本运作等方面建立起一套符合产业集团发展的运营机制，广 电传媒产业的集团化改革才能走上可持续发展之路，广电传媒集团也才能真正实现事业宣传和产业经营的良性互动和协同发展。 关键词：传媒集团化发展 。 中图分类号：G22 文献标识码：A 文章编号：1672—3791(2006)12(1J，一0117一02 从1999年6月无锡广播电视集团成立，理人员的行政级别和薪酬待遇还在参照行政 管理者普遍存在以收入规模、资产总量等作 到2001年国家广电总局颁布墩关于深化新闻事业单位标准，有的集团频道频率市场化运 为衡量集团化改革和产业运营是否成功的主 出版广播影视业改革的若干意见》，全国己组 营后实行频道总监(事业部分)同时担任公司 要标准和进行业绩评价的主要依据，不注重 建了二十多个省级或副省级的广电集团和总 总经理(企业化管理)。一人同时担当两种不 资本的实际收益水平和运营效益，对关系到 台。中国广电产业的集团化改革历经了七年 相容的角色，这种做法难以实现节目终审权、 集团产业价值创造的企业运行机制、产业链 的风雨历程。但是，不论是规模效益，还是经 所有权与经营权的分离。三是资源和业务没 构建、与资本市场的关系等至关重要的市场 营理念、资本运作手段到核心竞争力等方面， 有真正分离。产业公司多是从事业部分组建 环境都没有予以足够的重视。 中国广电传媒企业集团与国际传媒企业的差 或剥离于事业单位，在资源配置和业务经营 (5)激励约束机制没有真正建立。建立科 距还甚远，至今没有一个能与国际传媒集团 上还无法真正与事业实现分离，集团事企间 学合理的激励约束机制是实现战略目标的重 t净的企业集团。笔者认为，在广电传媒产业 内部关联交易多，内部结算体系的构建困难 要手段。由于宣传行业的特殊性，国家对职业 的集团化改革初期只有妥善解决所有权缺位、 重重，处于“剪不断理还乱”局面。 经理人制度尚未建立。职业经理人制度是现 法人治理结构、激励约束机制、职业经理人制 (3)法人治理结构不完善。由于广电媒体代企业不可或缺的一部分。由事业单位转型 度和事企分离等若干涉及企业成长与发展的 集团企业目前实行股份制融资为数不多，股 而来的媒体企业，与市场经济接轨时间较短， 根本性问题，继而从管理体制、经营方式、资 权结构单一，普遍还未建立起完善的现代企 广电集团与政府的实质上的授权委托经营管 本运作等方面建立起一套符合产业集团发展 业制度。同时，广电传媒集团采取的组织架构 理关系，集团对下属公司经营管理层的选派 的运营机制，广电传媒产业的集团化改革才 均为集团党委领导下的总经理(母公司或子 一般通过内部委派解决，不是通过市场选派 能走上可持续发展之路，广电传媒集团也才 公司)负责制，这是保证广电传媒作为党和政 专职职业经理。由于长期以来广电行业与市 能真正实现事业宣传和产业经营的良性互动 府“喉舌”的需要，是确保正确舆论导向的基 场结合时间较短，对经营管理的重视度也不 和协同发展。 本要求。但是，国家对各广电传媒集团公司的 高，内部既懂宣传又懂经营管理的复合型人 组织架构的构建没有统一模式，在实际工作 才可谓凤毛麟角，所选派代表不一定能很好 1广电传媒产业集团化改革存在的突出问 中难免存在一些缺陷。一是集团内部的组织 履行管理职责。集团化改革后，很多企业经营 题 架构不尽合理，集权和分权关系还不完善。如 管理人员从事业单位分离出来，实际工作中 (1)产权缺失。所有权缺位问题是目前国实行党委领导下的各子公司总经理负责制这 难免存在“穿新鞋走老路”的现象，用管