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企业外派人员回任过程中不对称及其化解【摘要】企业外派人员回任过程中会面临诸多不对称情形,这给成功回任造成了阻碍。本文在外派的不同阶段,针对六种因素采取相应措施,有望化解三种不对称。 【关键词】外派人员 回任 不对称 一、引言 经济全球化背景下,跨国公司全球经营活动竞争日趋激烈,外派人员的回任管理已成为外派流程不可或缺的一环。 外派人员在执行任务期间获得特殊的知识与技能,是企业具有跨国背景的重要人力资源,对于企业开拓国际市场和实施国际化战略具有重要意义。与此同时,外派人员的回任也是企业面临的一大难题,即回任问题。所谓回任问题,是指外派人员结束外派使命,重新融入母国生活、返回母公司工作时可能面临困难以及引发的离职等相关问题。 根据GMAC统计数据显示,外派员工回任的失败率较高:有21%的外派者在外派任务期间即离职、23%的回任者在回任当年随即离职、有20%在回任后的一年到两年内离开母公司。企业外派人员的回任管理是一项复杂的系统工程,如何避免或有效防范多种因素给回任造成的影响,是人力资源管理者们关注的热点问题。分析回任过程中出现的不对称,可能是一个不错的视角。 二、企业外派人员回任过程的不对称情形 企业外派人员回任过程中会面临多种不对称情形,本文重点研究主要的三种。这些不对称情况给成功回任造成了阻碍。 1、企业和外派员工在外派预期上的不对称。对于外派人员来说,动机来自于有利于自身的职业发展;对于企业来说,外派的目的主要是监控、指导、锻炼。即监控、指导在外子公司运营状况和锻炼外派员工。同时企业往往将外派行为视为一种投资,更多的是希望回任人员把外派经验和知识与其他员工分享,并能服从组织的安排,为企业战略发展服务。一般来说,外派人员对回任后职业发展持有相当高的期望,而企业由于种种原因对外派人员回任后的调整却不够重视。这种不对称使得回任人员有较大的心理落差,从而导致回任的失败率较高。在外派的目的和期望上,企业和外派员工都应该有一个清晰的认识,并彼此加强支持与沟通。要将认识统一到员工与企业是命运共同体,在根本与长远利益上是一致的。既要有利于外派员工的职业发展,又要有利于企业的战略实现,从而最大可能地实现双赢。 2、外派人员的人力资本提升与企业难以提供相应的职位之间的不对称。一方面,员工在外派期间,丰富了阅历,开阔了眼界,增长了才干,提升了人力资本,可谓“如虎添翼”;另一方面,企业囿于认识上的原因(不愿)、岗位的限制(不能或暂不能)、其他员工的抱怨(不敢)未能给回任人员提供他们预期的职位。这种不对称,使得回任员工发出“虎落平阳”之叹,继而或不久萌生“跳槽”之心。外派人员是决定公司对外扩张成败的重要因素,也是获得和保持竞争优势的主要手段。“士别三日,当刮目相看”。企业应该把外派人才作为战略资产进行管理,充分发挥回任员工的知识、经验优势,实现人力资本投资的增值。作为回任员工,也应体谅组织在人事安排上的制度约束与操作的渐进。更重要的是,在回任之前,双方应在岗位的安排上实现协商一致。 3、外派人员已适应境外组织的文化和回任后遭遇新的“文化休克”之间的不对称。当外派人员来到一个完全陌生的文化环境时,会面临很多的变化,如生活环境和生活习惯的改变、价值观念的冲突等,从而产生不适应。对比国外生活和工作的经验,回任员工会对母国和母公司的生活环境、组织文化,管理方式等产生新的不适应。如果将外派看成是一种“文化冲击”的过程,回任就应该是一种“逆文化冲击”的过程。外派人员在回任过程中会遇到新的“文化休克”。这种不对称是导致外派失败的重要原因。对此,一方面企业应高度重视外派人员可能面临的两次“文化休克”,与员工进行及时和充分的沟通。如介绍企业所处的环境、组织近年来的变化、发展的愿景等;另一方面外派人员自身也应作出适应性的调整,以便主动、较快地融入新的环境之中,实现对组织及自我的新的认知。 要实现有效地化解回任过程中的不对称,除了上述对策外,还应“关口前移”,从外派人员的选拔开始,针对不同阶段的影响因素,采取科学方法,力求实现外派人员成功回任。 三、企业外派人员成功回任的影响因素 企业外派人员成功回任的影响因素如图1所示。 1、外派人员的选拔程序和标准。选拔什么样的员工以及怎样选拔员工去海外任职是企业外派前的基础性工作。选拔什么样的员工到海外任职,涉及的是员工综合素质的问题;怎样选拔员工到海外任职,涉及的是外派选拔程序的问题。 2、外派人员的职业生涯规划。克兰菲尔德管理学院的迈克尔(Michael Dickmann)表示,雇主之所以可能失去外派员工,原因是他们未能为员工设计他们在归来后恰当的职业发展路线。职业可持续发展是外派员工最担心的问题之一。 3、外派回任政策的制度安排。对