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企业如何通过平衡计分卡进行绩效管理摘要：本文从平衡记分卡的定义入手，分析了平衡计分卡的优缺点、平衡计分卡的适用范围、平衡计分卡的实施步骤以及在中国企业中运用平衡计分卡的障碍以及需要重点关注的问题。 关键词：平衡计分卡；人力资源管理；绩效管理 引言介绍 目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正席卷全国。根据《财富》杂志公布的相关数据表明，有40%的公司都采用了平衡记分卡进行绩效考核。最新数据表明，绝大数公司表示平衡计分卡对于员工绩效管理和薪酬管理有益。在我国，众多的专家、学者以及企业界人士讨论平衡计分卡的推广和应用，相关人员也由最初的管理会计领域发展到人力资源管理和企业战略管理等领域。 一、平衡计分卡的定义 上世纪90年代初，哈佛商学院的Rober Kaplan和诺朗诺顿研究所所长David Norton发展出一种全新的企业绩效管理方法――平衡计分卡。 实际上，平衡计分卡打破了传统绩效管理只注重财务指标的缺陷。平衡计分卡理论认为，传统的财务会计模式只能对过去发生的事情（落后的结果因素）进行衡量，但无法对企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）进行评估。注重财务指标的管理方法在工业时代还是有效的，但到了信息社会，传统的业绩管理方法难以充分发挥作用，公司必须在内外部客户、内部员工学习成长、企业业务流程、技术革新等方面进行投资，以获得可持续发展。因此，平衡计分卡理论认为，公司应从财务（Financial）、客户（Customers）、内部运营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个角度审视企业自身业绩。 平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 二、平衡计分卡的优势和不足 （一）平衡计分卡具备了以下几种传统方法不能实现的平衡 1、内部衡量和外部衡量之间的平衡。平衡计分卡关注企业内外的相关利益方，有效地实现外部与内部衡量之间的平衡[1]。它将传统上只注重企业内部评价扩大到了对企业外部因素的评价，将以往只关注内部结果扩展到结果与过程并重，即关注企业内部运营流程、员工的学习成长等无形资产。同时，平衡计分卡还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。 2、短期目标和长期目标之间的平衡。平衡计分卡要求既关注短期战略目标和绩效指标（如利润），也必须看的更远一些，关注长期战略目标与绩效指标（如顾客满意度、员工训练成本与次数）以及监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标，而平衡计分卡恰好能够完全使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。 3、目标成果和执行动因之间的平衡。企业应当清楚知道其要追求的成果（如利润、市场占有率），更应该明白产生这些成果的动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。 4、定量衡量和定性衡量之间的平衡。定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）的特点是较准确、好评价、具有内在的客观性，因此传统业绩评价非常重视定量指标的考核。但定量指标多为对过去的事件进行评价，而企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义大打折扣。定性指标具有相当的主观性和外部性，比如顾客满意度是在企业内部无法获得的，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，而这两个性质正是我们业绩评价中所需要的。平衡计分卡正是借由引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实用价值。 （二）平衡计分卡同样也存在一些不足之处 运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往很难去建立起来。 确定绩效的衡量指标往往比想象的要难。企业管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。虽然管理者一般都明白客户满意度、员工满意度与财务