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关于内部控制规范在企业集团实践思考2008年财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定的《企业内部控制基本规范》(以下简称“基本规范”)公布，要求先在上市公司实行，鼓励非上市的大中型企业执行。《基本规范》从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五个方面提出了实施要求，但由于历史沿革、管理体制和企业规模千差万别，如何将《基本规范》与企业实际紧密结合成为企业面临的重大课题。 一、如何开展内部控制具体工作 从规范企业管理，提高风险防范意识入手，以内部控制文化为主线，组织体系和团队建设为基础，重视正面机会的把握，紧密围绕母子公司管控实际，按照先试点后推广，在实践中逐步推进的管理理念，在搭建内部控制体系和团队建设，精细化管理与制度保障、业务流程管理、方法创新等方面展开工作，实现内部控制与日常管理充分融合，有效提高集团管控水平。提升企业价值。 1.高管层重视是推进内部控制的关键 一项管理工作，如果高管层不重视，不过问，很难在企业中推行。董事会(党委)应把内部控制作为企业管理刨新的重要组成部分，强调内部控制的重要性，并在人、财、物等方面优先予以倾斜，在企业集团内部成立控制部，不定期了解企业集团内部控制工作情况，推动企业集团内部控制工作的顺利进行。 2.文化先行，加强宣导 良好的内部控制文化是内部控制工作的主线。大型企业集团要开展内部控制工作，就必须高度重视企业内部控制文化建设，将内部控制文化融入到企业，把内部控制策略以及决策的制定发展为一个全面控制的过程。 企业集团在推动内部控制工作开展时，应注重培育良好的风险文化氛围，把握正面机会、控制负面影响，通过网络、广播、报纸、简报等媒介形式和会议宣讲的方式，向全体员工宣传秘极的内部控制文化，鼓励员工将内部控制意识植根于日常工作及业务决策之中，使管理人员和普通员工在思想上达成共识，消除抵触的情绪进而变成自觉的行动，保证各项工作的顺利进行。 3.完善内部控制组织体系和专业团队 完善的内部控制组织体系是内控工作顺利开展的重要保障，应根据企业集团的实践，建立总部一管理公司(事业部)一业务单位(子公司)三级内部控制体系是符合大型企业集团的需求的。 企业集团应层次配备内部控制委员会，条件成熟的企业，应该设立单独的内控部，配备专职人员负责组织、协调、指导集团内部控制工作；管理公司成立内部控制委员会和领导小组，指定内控负责(牵头)部门；业务单位成立全面风险领导小组，成立内控部或指定内部控制负责(牵头)部门。各单位在财务、安全生产等领域配备了专职或兼职协调员，负责本企业内部控制工作，从而搭建了面向内部控制项目组成员、业务和管理部门的骨干为班底的内部控制团队。 为保障内部控制工作规范化，企业集团可在组建内部控制专业团队后，选择大型的、有经验的咨询公司紧密合作，通过专项培训，全程跟进等方式，普及内部控制理论和实务知识，在具体的业务工作中通过传递内部控制方法、工具，提升参与人员的操作能力和成果运用水平，实现内部控制知识和经验转移，培养内部控制人才，形成人才建设梯队，为未来公司内部控制工作的持续开展奠定团队和人员基础。 4.抓重点领域重大内部控制工作 大型企业集团所属企业数量较多，规模较大，多数涉足多个产业，行业跨度大。在点多面广的情况下，如何开展内部控制工作，减少推广的阻力，选择切入点非常重要。一般认为，在企业集团范围内，选择部分重点企业进行试点，在试点企业，选择重要的领域关键点开展内控工作是非常有效的做法。企业集团可选择几家有代表性的企业作为试点企业，确定在重点领域抓重大内部控制，在中介机构指导下，切实做好关键点的控制和管理，再面向全集团进行推广。 5.挖掘所属企业现有优良实践并在集团内部推广 在内部控制工作实践中，企业集团注重所属企业先进经验在其他企业的快速推广和普及，最大限度利用现有实际成果，尤其在同类企业中，管理同质化较高，长期的管理过程中形成了各自企业的特色和亮点，企业集团在推行内部控制工作中，将优秀的管理经验予以提炼，提倡科技创新利用以及创新利用的推广普及，从而将内部控制工作变成实实在在的工作，成为企业集团可持续发展的有机组成部分。 6.控制负面损失，把握正面机会 在推行内部控制工作中，既要时刻注意避免损失，也要以长远的眼光看待实施内部控制工作带来的收益和成本的匹配，不能因为内控工作的薄弱就停止发展，更不能仅仅是为了内部控制的规范化，就机械的执行《基本规范》的具体规定，还要把把握机会放在同等重要的位置。将内部控制视为企业管理的一部分，将其融入到日常的管理体系中去，与企业管理现状紧密结合。内部控制作为企业集团深化改革的工具，与企业现状紧密结合才能发挥作用，尤其是在企业集团制定发展战略和经营策略