制约中国企业成长机制因素分析.docVIP

制约中国企业成长机制因素分析企业作为物质文明和精神财富的创造者，是支撑世界上迅速增长的人口的物质与文化生活水平不断提高，推进人类文明进程的主要因素。但是，目前企业寿命过短和持续成长的困难，越来越成为人们普遍关心的问题之一。那么，究竟有哪些因素制约着中国企业的成长与发展? 一、制约中国企业成长的组织因素分析 企业在成长过程中，每一阶段的组织结构都有其优点和天生缺陷。当这种缺陷酝酿成企业的危机时，就必须改变企业的结构及体制，以使企业进入一个更高的发展层次。否则，企业就难以安全渡过成长中的危机，导致企业失败。根据美国学者伊查克 第一阶段(学步期初期)：简单组织――领导和内部秩序危机 在婴儿期，企业属于创业性成长阶段。企业的创业者一般倾向于重视市场开拓、技术开发业务，领导方式为权威式，忽视管理的作用。企业往往是一种自然形成的简单而灵活的结构，创业者集各种职能和责任于一身，员工之间的沟通非常频繁但多是非正式的。但是，当企业进入学步期，随着企业生产规模与市场的扩张，组织和协调的工作量剧增，人数不断增加的员工也不能仅仅靠非正式沟通来有效管理了，这时不规范的组织的缺陷变得越来越明显，企业出现创业后的第一次危机，即企业内部秩序的混乱。而成功的创业者并不都是优秀的经营者，他们并不一定有能力或意愿投入到财务、人事、计划等管理事务中去。尤其在中国，领导的问题是制约国内众多乡镇和民营小企业发展的最重要的因素之一。 第二阶段(学步期晚期)：功能型组织――专制危机 经过一定的动荡、调整和适应期，通过任用有才能的经营管理者，建立起有效的组织和制度，企业就有可能渡过第一个危机，从简单组织转变为功能型组织。企业根据需要，在总经理(通常为创业者)之下设立生产、销售、财务、人事等职能部门。各部门根据需要也建立起一套规范的规章制度和工作程序。而总经理的功能像一个现场的指挥官，他不但对跨部门的事务作出决定，而且是各部门内许多重要问题的最终决策者，他甚至会很深入地介入某些他认为最重要的环节如生产或销售的日常管理。 随着企业的发展，出现了一大批中层管理人员，他们已经具备了处理许多运作问题的知识和技能，强烈要求有更多的自主权，以便对市场、生产及其它领域的事务做出快速反应。另一方面，对功能型的组织而言，各部门间的沟通都要通过专制的最高管理层，使得企业的运行显得极为缓慢。 第三阶段(青春期早期)：事业部型组织――控制危机 有效的分权管理与组织变革是解决专制危机的常用手段。创业者主动通过职权的授予，或在董事会的强烈要求下，逐渐淡出管理层或引进高层专业管理人员，企业可以安全避过专制危机。企业根据产品系列、业务领域及市场的定位和划分，通常在中心总部之下按产品或地域分成几个相对独立的事业部或分公司。每个事业部都具有一个相应于学步期晚期企业的功能型组织，可以在授权范围内独立地进行经营和决策，并对其经营成果负责。每个事业部往往是一个利润中心或投资中心。 但是，如果分权不能辅之建立起一套有效的管理控制体系，则失控的情况必然会发生。各事业部间的冲突，有限的财力、物力和人力资源不能合理分配和有效使用，事业部的发展偏离总公司的策略和总体计划，甚至某些事业部的领导会利用授予的权力谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益。 二、制约中国企业成长的制度因素分析 中国企业也存在着深刻的制度危机：国有企业的产权缺位，民营企业的国企病及家族治理等。 首先看一下国有企业的产权缺位问题。郑州亚细亚商场的衰落提供了一个典型案例。郑亚的衰落，根本上是经营权和所有权分离条件下监督者缺位造成的“内部人控制”。所谓“内部人控制”，简单地说，就是所有权和经营权分离条件下，出资者(委托人)与经理人员(代理人)信息不对称，即委托人无法确切了解企业的所有情况，导致经理人员(及员工)对企业拥有事实上的控制权。代理人作为“经济人”谋取自身利益的最大化而损害委托人的权利。“内部人控制”是一个世界性的难题。但在国外由于三位一体的资本市场、产品市场和经理市场，使“内部人控制”得到控制。在中国不存在竞争性的资本市场和经理市场，内部人控制在中国失控。 国有企业的内部人控制在于对代理人缺乏激励和约束机制，而且代表出资者的政府还存在一个激励和约束问题，政府官员代表国家行使国有资产管理权时缺少行政监督的激励。 国企不行，为什么民营企业也不行呢?按理说民营企业是集所有权和经营权于一身的，不存在内部人控制这一问题。但是近年来从一些民营企业的发展来看，越来越类似国有企业，像三株发展过程中沾染的“大企业病”，管理、行政、运营在增长过程中走向低效率。有两个无法摆脱的因素；一是民营企业家大多出身于国有企业，熟悉国企管理的那一套，尽管能够意识到国企管理的种种弊端，但