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国企绩效管理中员工公平感知现状及应对策略摘要：在市场经济和全球化条件下，对于一般竞争性领域甚至是放松管制的传统领域，国有企业不再养尊处优，而是明显感受到市场竞争的压力。这对国有企业的经营管理提出了严峻挑战，迫切要求国有企业自身加强组织变革与创新，提高市场应变能力。而要改善国有企业管理，绩效管理是重中之重。本文对某大型国有企业绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。 关键词：绩效管理；组织公平理论；国有企业 绩效管理是一个完整的、循环往复的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下。经理帮助员工清除工作中的障碍物，提供必要的支持、指导的帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。本文对某大型国有企业绩效管理中员工公平感知现状进行了考察，并提出了应对策略。 一、对象的选取与调研准备 本文选取研究对象是某国有大型企业， 与大多数国有企业一样，公司近年来逐渐重视绩效管理体系的建设，并取得了一定成效。文件显示，该公司制定了员工绩效考核的整体流程，包括计划制定、被考核者确认、提交完成情况、考核评定、绩效反馈、考核结果应用等内容。其主要做法包括以下几个方面： 1、加大考核力度，拉大考核差距。月度绩效考核实行强制正态分布，部门员工考核根据人数不同差距至少在15－25分； 2、强化绩效沟通。在每月的绩效管理中，各级主管要与员工，特别是排名未5%的员工进行谈话，这种沟通与谈话是绩效文化建立的关键； 3、连续3个月月度考核为本部门末位或后5%及以下的员工退回人力资源部作待岗处理，年度考核最高为“基本称职”； 4、年度考核实行“中间大、两头小”的正态分布。优秀不超过20%，基本称职及以下不少于5%，并作为年度考核的刚性指标； 5、在人力资源部设立“人力资源就业市场”，对由部门退回人力资源部的员工，纳入就业市场进行待岗培训后重新寻找岗位。 二、公平感知现状及问题 访谈结果主要从分配公平、程序公平和互动公平三个方面呈现，并紧扣前部分所述的理论假设来展开分析，以透视国有企业绩效管理中员工公平感知现状及存在的问题。 1．分配公平维度 在访谈的考察量表中，分配公平感知的影响因素具体涉及到考核指标、考核评价方法、以及考核结果应用等在内的诸多方面。 （1）考核指标 根据工作性质的不同，公司分别设定了不同的考核指标。对于部门管理人员，市场前端部门管理人员主要是考核定量的KPI指标完成情况，占总体绩效考核得分的80%，其它部门管理人员没有定量的KPI，但是有定性的KPI，占总体绩效考核得分的60%；其它为态度和素质方面的评价指标。对于一般员工，也是根据其工作性质制定相应的绩效考核指标，工作业绩考核占60%，能力素质考核占40%。总体而言，绩效考核指标较为合理，但是指标设置过程中，员工较少参与，主要是从上至下强制式推广，员工处于被动接受的地位。而且指标比较笼统，未能细化，因此，考核中的主观性比较强，不能确保考核的客观公正。 （2）考核方法 该公司的绩效考核主要采取360度评价打分方式。考核结果采取强制的正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。访谈中发现，公司员工较为一致地认同考核指标的设定方法和考核评价方法。产品创新部经理认为，绩效考核是该部门实现预期目标的有利工具。 （3）考核周期 国有企业一般以年为周期进行绩效考核，而该公司在考核周期上进行大胆地改革，其所推行的绩效考核有两种形式，即除了在实施月度绩效考核的基础上，也实施年度绩效考核。实施月度绩效考核虽然成本较高，但是对于加强过程跟踪和督导、不断促进员工改善绩效，起到了较好的作用。 （4）考核结果的应用 考核结果采取强制正态分布，前20%为优秀、后5%为不称职。结合绩效考核，公司制定了管理序列和非管理序列的职业生涯规划、薪酬动态管理办法等配套制度，员工的考核结果与薪酬、岗位职级晋升、职业发展等完全挂钩，体现了公司鼓励员工朝更有利于自身和公司发展的方向努力的导向。 2．程序公平维度 程序公平主要涉及的是考核过程的公平性。对于绩效考核的程序公平，在考核实行的过程中，考核执行过程的透明性，因各部门操作上的不同而导致员工对公平的不同感受。销售部认为他所在部门的考核程序是公平的：但是，并不是所有的员工都认为绩效考核的程序是公平的。 3．互动公平维度 在互动公平方面，考察量表主要涉及人际交往、员工参与、绩效沟通和绩效申诉几个方面。 （1）人际交往 中国是一个重视人际关系的社会，人际公平在绩效考核