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外商设局合资获商业秘密2008年9月,广东中山光鼎燃气设备公司向无锡市地方人民法院提起诉讼,被告是法国乐可里公司,起诉书指控该公司假借合资名义,与中山光鼎恶意磋商近五年,并在这五年的合资谈判过程中,精心谋划,获取大量的市场信息和原告的商业秘密。曾经的合作伙伴、潜在的合资盟友,为何非要将对方对簿公堂?乐可里公司究竟做了什么迫使中山光鼎行使诉权? 事情还要追述到五六年前,法国乐可里公司刚刚进入中国市场之时。 失意欧洲市场 法国乐可里公司在欧洲属规模较大的公司,年销售收入近30亿欧元,在法国本土、意大利、英国、捷克、波兰都有工厂,产品颇为丰富,主要是起重设备、大楼地暖系统、铜管和接头、燃气调节器。进入21世纪,由于欧洲市场饱和,销售停滞不前,加上欧洲的人力成本持续上升,公司的业绩大幅滑坡,公司相继关闭了法国、英国和意大利的一些工厂,但是业绩也没能出现好转。传统的制造业在欧洲市场不可能有巨大发展和潜力。乐可里公司的董事会最终决定,进行战略调整,谋求长期的可持续发展。公司把目光瞄准了中国。 2002年12月,乐可里公司在香港举行了一次全体董事参加的董事会,会议只有一个议题:中国。与会董事共九人,会议同时邀请了已在中国经营多年的法国SEB公司,梅兰日兰公司等高管参与演讲,并邀请管理咨询公司为乐可里献计献策。董事会最终通过了一项决议,认定中国市场是乐可里今后工作的重心,公司业务逐步从欧洲转向中国,并立即实施中国市场的开拓。 战略转移中国淘金 乐可里公司低估了开拓中国市场的难度。2003年3月,乐可里在中国上海设立了一家办事处,聘用了两名中国雇员,建立了以法国总部主管中国市场的经理Eric为首的团队。乐可里上海办随即展开了地毯式的营销活动。他们通过黄页找到潜在客户进行电话营销,然后筛选出目标客户,登门拜访,建立联络。他们还通过网络宣传公司产品。经过一段时间的客户联络,他们组织路演,在四、五星级宾馆租借会议大厅,向客人宣讲产品。他们又参加各类专业的展览会,推广产品。可是到2003年年底公司在中国的销售纪录仍旧为零。 尴尬的结果让公司重新审视自身的产品。乐可里的主打产品是起重吊车,通过市场调查发现,中国高端市场已被美国卡特彼勒、日本小松、韩国现代等产品占领,低端市场充斥了中国本土的产品;法国产品价高,质量一般,在国内又没有技术支持和售后服务。另一类产品是地暖设备,但是中国楼房中很少用地暖系统。即使在寒冷的北方,中国工业民用楼房中大多用空调或暖气,而不是地暖。另外铜管和接头有市场,但中国产品质优价廉。该类产品是重货,运输成本很高,从欧洲进口到中国根本没有任何竞争优势。唯一有潜力的产品是燃气调节器。中国的大城市用的是管道煤气、天然气,郊区偏远的生活小区由于燃气管道不能到达,大多用专门设计的液化气、天然气内部管网,配以不同容积的燃气储罐,解决用气问题。 乐可里的产品如何以最快的速度占领一部分中国市场呢?乐可里公司如何以最快的速度获得该产品的市场信息、竞争对手的材料、国产品牌的生产情况呢?乐可里公司为达到这些目的,精心布局了一台合资大戏。 合资谈判:以资金技术换市场 乐可里公司这一项目由负责亚太市场的法国人Eric主持。Eric22岁加入乐可里公司,主要负责发展中国家市场,曾转战南美洲、中东、东欧等地,经验非常丰富。此次接受挑战,带领两名中国员工,开拓中国市场。Eric与许多中国公司接触后,发现了一个切入点。中国市场有个明显的特征,即市场巨大,厂家在某个产业领域中很难在全国范围内形成主导优势,但却可以在某个地区抢占足够份额,发挥较大的影响力。例如,在长三角、珠三角、北京地区、武汉地区等不同地区,同一类产品的市场分别由不同的品牌所控制。中国市场的地区性特别显著,厂商很难成为全国范围内有影响力的公司。因此中小企业相互竞争惨烈,企业主急需资金和技术,希望扩大生产规模,增加销售收入,降低生产成本,在全国范围内把其他多如蚂蚁的中小竞争对手消灭。 Eric抓住了这一切入点,实施他的合资谈判。首先,Eric和他的中国同事与十几家生产燃气调节器的中国公司联络,声称乐可里公司拥有大量资金和先进技术,由于成本原因,不可能直接从法国进口产品销售到中国市场,希望在中国同行中寻找合资伙伴,共同投资设厂,在中国生产和销售,以图长期共同发展。由于国内企业都缺乏资金和技术,听到这个消息,纷纷急切地希望与乐可里公司商谈合资事宜。Eric从中选择了3家区域性领头羊公司。一家是上海某燃气设备公司,一家是北京红叶燃气调压器厂,另一家是广东中山光鼎燃气设备公司。接着,2004年1月起,Eric率领着他的中国团队信誓旦旦地逐一拜访他们的竞争对手,目的是获取足够的市场信息。Eric准备了一份详细的提问清单。 整个2004年,Er