推行全面成本管理 提高银行价值创造能力.doc

推行全面成本管理 提高银行价值创造能力【摘要】推行全面成本管理，是银行有效确立成本优势，提高银行竞争实力的必然要求，是提高银行价值创造力的现实选择。文章通过分析银行传统成本管理方法与现代商业银行经营不相适应的“管理盲点”，对银行推行全面成本管理的紧迫性和必要性进行了阐述，并对银行推行全面成本管理的方式进行了探讨。 【关键词】商业银行 成本管理 价值创造 一、银行传统成本管理方法的盲点，及局限性 1、传统成本管理都以事后核算为主导，活动相对孤立 长期以来，银行财务会计一直习惯将成本定位于内部的资金流动与融通，成本管理也局限在成本运动的下游，即成本形成后的被动核算，大大缩小了其功能和范围，未能体现对成本发生全过程的参与和控制，产生成本的相关业务领域和业务流程未能受到成本杠杆的制约，在成本管理上主要强调单一营运成本，忽视全面成本，尤其是“间接”成本，从而使银行成本管理显得管理面窄、形式单一。传统商业银行的成本管理一直停留在“头疼医头，脚疼医脚”的孤立境地。 2、传统成本管理过程责任不明，成本管理意识淡薄 虽然商业银行的每一个经营环节都要耗费成本，降低成本需要从每一个人、每一件事做起，但因传统成本管理的局限性，非财务管理岗位的其他银行职员的成本意识淡薄等诸多原因，以致部分银行员工甚至认为成本管理仅是财会部门的责任，而很多财会人员也仅满足于对银行成本的事后核算和对成本预算的刚性约束。并且，银行财务会计管理虽然在一定程度上能够起到成本管理的作用，但因其职能所限，往往只是采取各种措施努力降低成本，而对耗费成本之后的价值创造、效益产生分析关注不够，与成本管理的战略需求相去甚远。 3、传统成本管理缺少系统的价值链分析 由于银行每项经营活动都是其创造价值的经济活动，所有互不相同但又相互关联的经营活动构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链分析主要是从银行资本取得、银行资金运用、银行风险控制、直至银行客户的相关活动的成本动因和价值创造过程加以考察，从战略角度分析银行如何控制成本，创造价值。成本核算与部分环节的成本降低对银行来说固然重要，但传统成本管理对影响银行成本的业务发展、市场开拓、组织结构、差别服务、业务种类、作业流程等一系列成本动因分析不够甚至忽略不计，而这些隐性成本动因一旦转变为显性成本后，就会以乘数形式加速上扬，直接销蚀银行价值，这一弊端在很大程度上抑制了银行成本管理的初衷和效果。 二、银行推行全面成本管理的必要性 全面成本管理属管理会计范畴，强调对业务经营的各个方面、环节以及各个阶段的所有成本进行管理，是对成本进行的全方位、全过程、全员的管理与控制。对银行而言，全面成本涵盖的内容包括资金成本、营运成本、风险成本和资本成本。资金成本是指通过一定作业占用的仅用于该产品的资金的耗费。风险成本指用于产品风险识别、防范和补偿等方面耗费的成本。资本成本是企业为实现特定的投资机会、吸引资本市场资金需要支付的成本。而运营成本是除了以上三种成本外，银行在生产经营活动过程的其他价值耗费。 1、推行全面成本管理，是银行有效确立成本优势，提高银行竞争实力的必然要求 市场竞争无非是质量和价格的竞争，而质量和价格的竞争，实质是诚信和成本的竞争。银行在市场中的较量与竞争，从成本开始，以成本告终。只有低成本，才有低价格；没有低成本，低价格只有死路一条。目前，中国金融市场监管对各银行金融创新的限制相对较多，留给各商业银行实施差异化战略和差异聚集战略的空间并不大，而且银行产品本身就易于在各银行间模仿和复制。在目前各银行产品和服务差别不大的状况下，各商业银行的竞争更多程度上还是一种成本的竞争，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。所以，不论银行采取何种经营战略，成本问题始终是战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。通过实施全面成本管理，可以有效确立银行成本优势，有利于提高竞争力，应对激烈的市场竞争。 2、实施全面成本管理，有利于增加银行价值 建立和完善现代银行成本管理体系的目标，是为了有利于银行更有效率的开展价值创造活动。实施全面成本管理是银行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面领域，把重心转向银行整体战略这一更为广阔领域，诸如资金关联、筹资关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利我行正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择银行的经营战略，科学处理银行发展与加强成本管理的关系，有利于增加银行价值。另外，全面成本管理更新了传统成本管理的观念，树立了更加务实的价值创造理念。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，提高银行成本效益，而使银行价值最大化。