浅析中外合资下湖北汽车行业.doc

浅析中外合资下湖北汽车行业【摘要】汽车产业已成为湖北省的龙头产业,是湖北省“十一五”计划的“千亿元产业计划”之一。湖北强势发展汽车行业,努力打造“中国车都”,促进现代产业体系框架的形成。汽车产业对湖北省乃至中部地区的经济起到拉动、整合作用。本文通过对湖北汽车合资企业的龙头之一――神龙汽车有限公司的实践调查,对湖北汽车行业的现状分析,对湖北省如何打造“中国车都”的地位提出了一些意见,即如何利用中外合资的优势建立湖北汽车产业的牢固地位,充分发挥湖北汽车产业的特色。 【关键词】湖北汽车行业 合资 神龙公司 一、湖北汽车行业目前现状 历史给予了湖北发展汽车产业的机遇,而湖北善于把握并运用机遇。自1969年成立东风公司以来,湖北汽车产业先后经历了产业起步、产业带形成和产业调整酝酿阶段,进入了当前的汽车产业集群形成期。 湖北汽车工业以东风汽车公司中的神龙和本田为龙头,以军工、地方企业为依托,构筑成十堰、襄樊、随州、孝感至武汉沿线,宜昌、荆州至“两黄”(黄石、黄冈)沿江两条汽车工业密集带。初步形成了“重、中、轻、轿、微、专、农”全系列车型格局。还有一大批与之相适应的汽车销售、维修等企业和运营企业也正在兴起,同时还有一批与汽车产业相关,从事教育、科研、人才培养等事业的高等院校、科研院所、职业教育培训机构也得到了快速发展,湖北已成为目前中国的第三大汽车产业基地。 就神龙公司而言,该公司2009年产销轿车27万辆,销售收入238亿元,上缴税费23.5亿元;已累计生产销售轿车150多万辆,销售收入1484亿元,上缴税费175亿元。仅神龙公司襄樊工厂现在设备3119台套,目前,该厂已形成了年产64万台发动机、37.5万台变速箱的生产能力(见图1、图2)。 二、中外合资后我们得到了什么 1、引进了国外的先进管理模式 湖北汽车公司多以合资为主,大多数合资企业在合资后都会引进国外的先进管理模式,这大大地提高了湖北汽车产业在中国汽车行业中的先进度。总的来说国外管理模式都有严格的管理条例,各种工作步骤都有严格的规定,显得更理性化;同时更注重倾听员工的心声,拉近领导与员工的距离,更人性化;也更注重开发员工的创造力,激发员工工作的积极性。 例如武汉东风汽车有限公司,就引进了法国PSA公司优秀的管理模式,工厂推行以人为本、持续改进质量的管理体系,大量采用先进的检测设备和方法,并融东风公司和标致―雪铁龙公司管理之所长,结合工厂实际,探索引进了一套优秀的管理模式――UEP管理。UEP是“基本生产单元”法文的缩写,是法国PSA集团创新的一种先进的基层管理模式,它是由一个人简称RU负责的班组,具有明确的工作任务,强调全员参与,注重内部与外部的直接交流。自2002年推行UEP基本生产单元管理以来,实现了生产管理、产品质量的持续改进;创建了一大批优秀的团队组织;员工的自主能力、聪明才智得到发挥,积极性、创造性显著加强。 在实地调研中,我们看到这种管理模式遵从倒金字塔模型,重视度由员工向最高管理者逐渐减弱,在有条理的工作前提下,给予工作人员充分的创新空间,以实现零缺陷、标准化、成本最小化的目标。公司积极鼓励员工从各个操作细节方面改进,以节约成本、改善技术、提高生产效率。 2、营造了公平高效的汽车企业氛围 通过引进外国管理模式,合资公司更加注重公平、效率、标准化等方面。例如,这类公司更注重员工与领导的沟通,给予员工发表意见的机会,通过各方面的考核提拔或奖励真正有能力的人而不再以传统的工龄等因素来阻碍员工的发展。这样为员工营造了一个公平的竞争氛围,也通过层层标准化规定保证了产品质量。例如神龙公司,他为每个员工设计了职业生涯发展道路,营造一个公平高效的企业气氛。神龙公司建立人才库,对专业技术人员、工人技工的职业发展,设计了“三级专家”津贴待遇。在重视岗位价值的基础上,引入能力和绩效的因素,建立了3P薪酬体系(岗位、能力、绩效三者并重),打破员工职业发展的“天花板”,解决了员工个人职业发展问题,建立了“管理、技术和工人”三条发展通道。通过员工代表大会让员工参与公司管理,拓宽公司民主管理的新渠道,积极维护员工的自身利益。在工厂厂房里,天花板上的银光屏标明已生产了多少,计划完成多少,还需生产多少,以此来激发员工工作的斗志。多年来,襄樊工厂通过“凝聚135”的管理制度,培养了员工的团队合作意识,增强了工厂凝聚力、战斗力,员工的自主性、创造性得以发挥,工厂实现了两个文明的双丰收。 3、增强了湖北省汽车企业的环保意识 过去,湖北汽车行业忽视环保,不管是在工厂生产上的废水、废气的随意排放,还是对于员工的身体健康的保障都没有得到相应的重视。而目前,从实际情况来看,中国的汽车行业是新能源应用最广、效果最明显的行业,增强员