浅谈企业多元化及专业化发展策略.doc

浅谈企业多元化及专业化发展策略摘要：随着我国市场经济的高速发展，市场机制的不断成熟，企业竞争的日渐加剧，企业的多元化发展形成了一股强劲的势头。海尔的成功，和黄的佳绩，GE的辉煌，让人们看到了多元化发展的巨大威力和美好前景；而巨人的倒下，大宇的重挫，三九的曲折又让人深思多元化究竟是对是错?本文对三九集团和GE两个具有代表性的企业进行对比与解读，试图说明元化本身没有对错好坏之分，企业多元化首要前提是核心竞争力的构建，任何不顾主营业务专业化与核心竞争力构建的企业都将面临失败的危险。 关键词：多元化；专业化；核心竞争力 一、多元化的定义 多元化是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。其表现形式主要有非市场、半市场型多元化；资产重组、上市公司中的多元化；市场型的多元化。 二、三九集团的多元化历程分析 1985年，赵新先以500万元贷款创建了南方制药厂。1989年8月，与香港越秀公司合资筹建了九星印刷厂，同年12月，35家企业加盟三九集团，其经营范围扩展到医药、房地产、进出口贸易、汽车、电子、食品、服装、信托投资、股票证券等多个领域。1995年初，三九集团制定了把单一产业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。从1996年到2001年，三九集团出手并购了一百四十多家地方企业，迅速扩张成为全国最大的中医药企业，总资产猛增到186亿元，所属企业遍及除西藏之外的所有省市自治区，涉足行业也包罗万象。 三九集团早期扩张尚为顺利，原因有三。其一，三九早期作为一个军工企业，有巨大的政治优势。其二，三九具备资金优势，1992年和1993年间，三九与泰国正大集团和美国花旗集团合资，组建深圳正大三九药业有限公司――三九药业的前身。其三，在其早期扩张过程中，其核心竞争力并没有大的转移，凭着药业的收入弥补其他行业的财力亏空及漏洞，这也是最重要的原因。 但是随着扩张速度的大幅加快，三九的核心能力已逐渐模糊，药品制造不再是主营业务。中草药行业的利润大幅下降，其他领域很多都在亏损。扩张之初，企业的负债率为19％，到1998年时，负债率已经高达80％。此时的三九，背负着众多下级企业亏损或者利润下降带来的沉重包袱，已经是体形巨大而积重难返。三九在扩张的过程中忽视了企业正常成长的规律，在缺乏核心竞争力的情况下，在多个领域涉足造成了多方面的亏损。 资料显示，从1998年开始，三九全面放慢兼并速度，原则上停止了对于非药业企业的兼并，对药业企业有选择地兼并，并将其产业发展战略调整为以医药为核心的健康产业，先后撤消了三九旅游公司，三九农业公司以及三九汽车公司。集团于2007年11月底进入华润集团，2010年2月，公司名称由“三九医药股份有限公司”正式变更为”华润三九医药股份有限公司”，主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。由此可出，三九正从盲目多元化的怪圈走向专业化的明智之路，这一“归核化”的举动无疑会扭转其长期以来的颓势。 三、GE的多元化道路 GE公司在韦尔奇时代的发展战略是，投身于高新技术产业和服务业，不再局限于传统的制造业。基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的判断，韦尔奇提出“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的核心竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。GE一方面出售了150多家企业，解雇了13万员工；一方面却大力加强对医疗保健信息技术产业的研发投入，3年内进行40多项兼并活动，大大增强了GE医疗系统的竞争实力。 从韦尔奇对GE公司的业务结构变革中不难看出，韦尔奇时代的GE公司的成功得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略的迅速转移。其巨大成功是在专业化经营的指导思想下，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。“整合多元化”和专业化经营管理所形成的核心竞争力，是韦尔奇时代的主旋律。GE在为自己多元化发展做论证时，曾经制定了三条基本的原则：其一，必须在本行业扩张，要坚持专业化基础上的多元化。其二，投资回报率必须高于是2％。其三，未来的多元化产品一定要在市场份额的排列中占所前3名的位置。 GE多元化成功原因在于找到了企业多元化与专业化之间的平衡：多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心；必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张；公