绩效管理是提升企业核心竞争力利刃.docVIP

绩效管理是提升企业核心竞争力利刃核心竞争力的概念是由管理学家布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的，这种核心竞争力是一种持续的超越竞争对手的能力。中国加入WTO后，中国经济与世界经济一体化进程进一步加快，中国经济不可避免地要面对经济全球化的挑战。如何在这种激烈竞争中生存下来且立于不败之地，企业必须建立自己的核心竞争力。而当一个企业拥有独特的人力资源团队时，人力资源在企业战略的形成中将会成为决定力量。在经济全球化的背景下，谁能将人力资源管理水平快速提升，建立一支高绩效表现的高效能团队，谁就最先掌握了核心竞争力。从这种意义上讲，一个企业能否锤炼出自己的高效能团队，已经成为了促进企业发展的战略性因素，而绩效管理则是企业打造高效团队必不可缺的一把利刃。 一、要正确理解绩效管理的真谛 绩效管理是战略执行工具，是目标管理的一个方法。缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头、脚痛医脚、就事论事的工具，这样的后果是员工对它的截头去尾的片面理解。我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工，它是凝聚员工激情的力量。公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向，让员工因目标而行动，因目标而自信。通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。 二、要把立足点放在最大限度地激发员工的工作热情 顺应绩效管理的真谛，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性。而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位，上下级之间本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支持，上级为下级提供服务、资源、信息等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。秉承这种管理理念，实施绩效管理的具体方法也就很明确，那就是参与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员工参与共同制定的过程，员工参与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依靠行政命令的服从。在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解目标的执行状况，随时提供各种资源支持、总结推广良好的经验，解决过程中遇到的各种问题和障碍，对员工给予必要的帮助和关心，激发员工的信心和斗志，保证各个部门、各个远期目标协调平衡发展。这样一来，绩效管理的过程就变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。 三、要积极开展“对话”解决绩效管理中存在的问题 业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，即缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表面文章。熟悉绩效管理的人都知道、绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这―过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。从绩效管理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的效果，必将沦为“鸡肋”的下场。由于模式或体制的原因，企业的绩效管理多是经理对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此，决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程性东西限制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，就必须做好经理与员工