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高校基建管理模式探究及探析随着我国高等教育事业的不断推进，改善学校的办学条件成为制约学校发展的头等大事。高校的基本建设也随着投资力度的不断增加，建设规模也在逐年扩大，工程质量要求也相应提高，同时，对管理知识和水平也提出了更高的要求。本文基于目前我国高校常见的管理模式，分析了我国高校基建项目管理存在的问题，并给出了优化项目管理模式的若干建议，以供参考。 1、当前高校基建项目的管理模式 1.1总承包项目管理模式 总承包项目管理模式又称为“交钥匙工程”，简单来说就是把一个项目的全部设计和全部施工任务一次性发包给一个单位、它能够利用设计与施工早期结合的优势，提高项目的经济效益，采用这种模式对业主方的合同管理、组织协调及目标控制工作都是十分有利的、有的项目总承包的单位把施工任务和设计任务全部转包出去，而专门从事项目管理工作，这种模式被称为项目总承包管理模式。由于项目总承包对承包商的要求比较高，所以它适应于简单、明确的工程。例如：高校的宿舍、食堂等建筑。对于一些专业性较强的建筑，例如：大型实验室等要由专业性的承包公司进行总承包。 1.2 平行承发包项目管理模式 基建管理部门将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务经过分解、组合、捆包后分别委托给多个设计单位、施工单位和材料设备供应商，并与各方签订合同。在这种情况下，各单位之间是平行或并列的关系，故称平行承发包项目管理模式。工程项目总承包管理模式主要应用于规模大、专业多、技术复杂和时间要求紧迫的大中型项目；采用工程项目总承包管理模式要有一个环境要求，就是法制环境。在法制环境下，各参与方要有较强的法律和合同意识，能够比较自觉地履行合同的义务和权利，使合同管理能纳入正常轨道。否则，工程项目就不能正常进行。 1.3 设计或施工联合体承包项目管理模式 设计或施工联合体承包项目管理模式是指高校基建与一个由多个设计或多个施工单位以及其他有关单位联合的统一体进行签约，将设计或施工任务发包给这个联合单位，由这个联合单位来设计或承包的项目管理模式。这种承包模式一般不会再出现分包商。这种模式主要适用于一些比较大的工程。尤其是一些专业性项目比较强的工程。 2、国内高校基建管理存在的问题 2.1运作模式单一，管理方式落后 随着我国经济体制改革开放的不断深入，多元化投资主体的格局逐步形成，高校基建项目管理模式也出现了多种形式，如总承包项目管理模式、平行承发包项目管理模式及设计或施工联合体承包项目管理模式等。这些管理模式在一段时期内，对高校基本建设管理起到了积极的促进作用，但上述管理模式也存在弊端:（1）管理机构及管理人员的专业化、社会化程度低、难以承担专业技术性很强的基建管理工作，且管理方式粗放、落后；（2）管理机构设置重叠、层次复杂，浪费现象严重，工作效率低下；（3）同位一体化造成投资控制失灵，“三超”现象难以控制。 2.2 融资渠道单一，投资效率不高 从国内银行贷款进行基本建设开始面临困难。融资渠道只有靠银行贷款，然而这种贷款一般都是三至五年的中长期贷款，而基本建设项目无法在这么短的时期内收回成本，于是这样的贷款多了就会影响银行资本的流动性，对银行造成负担。此外，目前还没有明确完善的政策、法规来规范学校这种特殊的事业法人单位的经济活动，因此，银行在给高校贷款中还没有建立完全规范的规章制度及执行程序，在业务实施中也会遭遇很多问题，银行不得不想其他办法加以融通。 长期以来，我国高校基础设施的投资与建设受传统办学观念影响，高校存在只管花钱，不讲成本，不讲投资效益的现象因而基本建设项目投资的低效率是难免的。首先项目管理薄弱，有些高校基本建设项目违反基本建设程序、项目设计深度不够，漏项错项太多、项目法人责任制、招标投标法、工程监理制、合同法的执行普遍不好；其次超概算问题严重，基本建设项目造价难以控制；最终导致高校基本建设项目普遍存在工期延误，投资膨胀，固定资产交付使用率低下，浪费大量基本建设资金。 2.3 业主管理水平低下，监理力度有限 国内高校基建项目多属于公款项目，其全过程的项目管理工作仍主要由业主承担。由于对现有项目管理公司管理水平的怀疑以及自身利益的驱使，大多数业主并没有委托专业公司进行项目管理工作。因此，由业主组成工程指挥部对项目建设的全部或大部分工程进行管理是目前我国工程项目管理的主要形式。业主承担全过程项目管理工作，在整个工程实施期间必然维持一个庞大的管理机构，项目管理成本居高不下。而随着项目的结束，项目管理组织的解散，管理过程中的知识和经验也就无法很好地积累，形成了只有一次教训，没有二次经验的局面。一些业主由于缺乏专业管理人才，项目管理水平低下，严重影响了工程质量和投资效益。尽管近些年我国建设监理事业从无到有，取