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从规模到聚焦_1（From scale to focus _1） 下一波互联网商业模式的关键在于专注于一个领域，而不是盲目追求规模。 当互联网第一次出现时，人们强调，这种新兴的虚拟商业模式可以在没有“旧经济”的区域约束的情况下，推向大众市场。风险投资家花很多钱在幸运的初创公司上，鼓励他们在竞争对手取得进展之前迅速增长。他们的商业策略就是扩大规模。虽然这种策略对亚马逊和eBay来说很有效，但对于大多数公司来说，这是一个死胡同。今天，这种对大众市场和规模的简单追求几乎是失败的。 这并不是说我们不会继续被互联网的快速增长所震惊，比如Facebook和谷歌，它创造了一种新的商业模式，使他们能够迅速扩张。但大多数互联网公司只是在转变为旧的商业模式，并试图取代现有的商业模式。现在，企业家们(甚至风险投资者不再期望每一个新的想法改变旧的经济，但开始意识到规模是企业成功的结果，而不是企业成功的原因。 仔细看看过去的成功和失败，以及一些新兴的互联网明星，会发现专注于独特的能力是他们成功的秘诀。而且，也许令人惊讶的是，在过去，大众市场商业模式的扩张已经转变为针对当地市场的一种新的发展模式。这家新公司没有利用互联网的虚拟本质来实现不受约束的市场，而是在创造独特的本地功能来吸引忠实用户。这些能力——而不是规模——为进入市场提供了障碍，使它们能够克服竞争对手。与旧经济中的企业一样，领先的互联网公司越来越多地利用规模来重复自己的成功，而不是将规模作为其成功的关键。 B2B追求规模的谬误 对早期B2B电子商务市场的考察可以揭示规模和虚拟企业价值的短暂性。让我们以自由市场为例。该公司成立于1995年，承诺通过一个在线拍卖平台，为企业客户节省15%的采购成本。freemar球拍使用互联网来帮助客户开发更广泛的供应商，并通过实时反馈显示最新的价格折扣，从而创造一个更有利的市场环境。在一个持续数小时的投标过程中，客户可以让每个供应商接近“出口点”，找到绝对的最低价格。传统的采购流程是询价报价、多轮谈判、缩小候选人名单，这将花费大量时间，而且往往会使供应商成本低廉。自由市场的成功使它在1999年12月上市，筹集了近2亿美元。在IPO当天，IPO价格飙升至每股280美元，达到惊人的80亿美元。 尽管今年前9个月只赚了1300万美元。 毫不奇怪，那些尝试过这种在线拍卖系统的大公司客户很快得出结论，拥有B2B电子商务市场的价值远比拍卖储蓄划算。因此，在2000年初，通用汽车(general motors)宣布了与福特(ford)和克莱斯勒(Chrysler)竞争的一个财团，该公司将17%的收入贡献给了自由市场。新实体Covisint可以为会员提供拍卖服务，在会员之间共享信息，并完成底特律三大汽车公司及其供应商之间的大量交易。由于加入这场竞争的实体公司的数量庞大，FreeMarkets是一家只处于风中的虚拟公司。 但是，一些汽车巨头重新设计公司和数百家供应商之间的交互界面，是非常复杂的， 他们的销售额也超过了亚马逊。史泰博、Office Depot和OfficeMax仓库占据了10家公司中的3家。此外, 尽管在线渠道占到所有销售的不到1%，沃尔玛仍然是没有的。6在线销售。即使是长期困扰的西尔斯公司也跻身前10名，其440亿美元的销售额中有6.3%来自互联网。第12条，我们找到了另一个纯粹的在线零售商，Newegg，一个在2001年创建的计算机硬件和软件供应商。Netflix成立于1997年，排在第14位，是另一家从互联网上起步的公司。但新蛋网、Netflix和亚马逊是前25名中仅有的三家非传统零售商。 试图主导大众市场的绝大多数初创企业都失败了。第一批破产的公司，价值美国，是典型的非本地规模的案例。该公司成立于1996年，其投资者包括联邦快递和Vulcan Capital的创始人弗雷德·史密斯(Fred Smith)，该公司正试图通过网络销售一切东西。价值美国利用投资者的雄厚财力在今日美国购买全版广告。该公司于1999年4月上市，市值达到24亿美元。16个月后，2000年8月，申请破产。 Webvan Group也想成为购物的一站式商店，向消费者提供一切。经过四轮融资，该公司获得了创纪录的4亿美元风险资本，并于1999年6月在加州奥克兰开业。今年年底，该公司筹集了4亿美元，开始在扩建，26个配送中心成立，建设成本高达3500万美元，但收入增长并没有达到预期。到2000年底，公司实际业务量不足30%。到2001年春天，Webvan的季度亏损为1亿美元。 其股价从最初的34美元跌至不足30美分。2001年7月，Webvan公司关闭了两年。 亚马逊可能是一个幸运的例外，但实际上，它的规模是基于两个原因，一个是在业务开始时建立的，另一个是投入大量的资金来建立一个独特的能力。尽管杰夫