破解中国企业高成长密码.docVIP

破解中国企业高成长密码国内有这样两家风格迥异的企业：一个是华为，低调内敛。迄今为止，这家全国最大的通信设备制造商的总裁从未正式接受过任何一家媒体的采访，其在公司内部会议上也明确要求全体员工对媒体保持低调。另一个是蒙牛，率性张扬。利用一切可以利用的机会推广品牌，每一次的营销动作都是声势浩大、铺天盖地的，唯恐天下不知。可以说，它们都是中国企业高成长的代表，已经成为其它企业竞相模仿的成功典范。 然而，在声声不绝的学习喧嚣过后，却鲜有模仿者取得可以与华为，蒙牛比肩的成就，甚至是拿来的东西在本企业应用时感觉到极端地不适应。深入探究其原因，我们就可以发现，国内其它企业在学习华为、蒙牛的先进经验时往往断章取义，抓住了某些打动自己的闪光点以为就足够了，却忽略了社会环境的变迁、企业战略的差异、文化积淀与管理基础的不同，所以同样的做法用在本企业时也就无法取得类似华为或蒙牛的高成长。 事实上，我们应该透过现象看本质，从每一个单独的事件中找到具有普遍意义的内涵，并且在本企业应用时采用的具体形式结合实际灵活创新。与此同时，当我们的目光只是局限于华为或蒙牛单独一个企业时，就很容易陷入一叶障目、见木不见林而不识庐山真面目的境地。如果我们把目光同时投向华为与蒙牛身上，寻找它们的共同点，就容易看得清楚了。 把握人性的人力资源管理 有人说，生于上世纪60年代的员工是“头抵头”，他们现在大多已成为商业领域的核心领导力，讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是“背靠背”，他们是现在社会的主力军，面临的压力是养家、房贷和提升空间，有较强的职业焦虑感：而“80后”的一代则是“脸贴脸”，他们以快乐为导向，做着他们喜欢做的新新人类，热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。华为和蒙牛正是在对这些人性有准确认识的基础上，在人力资源管理方面采用“远大理想+强力激励”的模式。 一方面，通过企业文化建设树立追求卓越的企业远大理想，统一员工的思想与行为，进而激发员工为之共同奋斗的内在动机。作为华为贯彻管理思想的具体“管理条例”――《华为基本法》的草拟、讨论和定稿过程，其实也是企业文化的建设过程。经由这一过程，成功地把华为的使命、愿景和核心价值观深深地植入了华为人的思想中，并且在之后的工作中逐步落实到了公司经营管理各个方面和员工的行为表现上。在蒙牛看来，做企业就是做企业文化。从创业第一天起，蒙牛就确立了自己的创业纲领，不久就把“百年蒙牛，强乳兴农”作为自己的使命，把“愿每一个中国人都健康”明确为自己的愿景。进一步地，将文化主根定位为“德”，分为三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”和“种自己的田”，“三大支根”同时也是“三大方法论”。很多经销商都表示：已经用蒙牛文化来武装自己的公司，与蒙牛合作得到的收获很多，排名第一的就是学会了用企业文化来建设团队、凝聚人心。在市场中的很多竞争者都很羡慕地发现，蒙牛的经销商从里到外都是蒙牛人。 另一方面，采用极具竞争力的物质激励手段，不仅解除了员工的后顾之忧，而且激发了员工努力奋斗的动力。在华为任正非的观念中，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。华为能将大量国内名牌大学优秀毕业生尽收囊中，很大程度上是得益于它“有竞争力的薪酬待遇”。另外，其内部员工持股制度在华为资金匮乏甚至出现经营困境的时候，也极大地调动了华为人不屈不挠的韧劲。而蒙牛则在其创业纲领中明确指出“员工参与为收入”。继牛根生捐出个人股份收益后，蒙牛管理团队于2005年4月7日集体捐出战略投资者提前兑现的激励股权收益的80％，将用于三个方面：一是用于奖励经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、奶源等八大领域的突出贡献者，二是帮扶特困员工，三是改善员工集体福利。 培育并不断强化核心能力 企业一旦确定主攻方向后，就要持续不断地培育并强化核心能力。在这方面，华为和蒙牛堪称表率。先看华为：产品有了一定的知名度之后，公司希望能够拥有一批自己的核心技术，因而每年拿出销售额的10％以上的资金投入技术研发，尤其是近几年，华为每年在技术研发方面的资金投入都超过30亿元，当仁不让地成为中国研发投入资金最多的公司。正是由于长期对研发的投入、具有强大的研发能力和对知识产权的拥有，使华为赢得了市场和客户的尊重。这也是华为创业至今不断进行技能钻研和创新来推进企业研发战略成功实施而造就核心能力的明证。再看蒙牛：蒙牛有个基本观念，即一切竞争从设计开始，“营销的98％是在家里完成的”。在产品设计上高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：“一净一稠”。“一净”着眼于卫生，用的是“加法”，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建立了中国第一个牛奶桑拿浴车间。“一稠”着眼于价值，用的是“减法”：添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。在