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工程建设管理中如何提高管理效益摘要: 本文主要阐述如何提高工程项目效益，对建筑工程施工阶段中，以最短时间、最快的工作效率完成，从而降低工程成本，并提出如何降低工程成本，减少不必要的浪费问题提出建设性建议。 关键词: 工程管理;成本; 五大市场;效益; 近二十年来，我国处于经济高速发展阶段，全国各地的建筑项目如雨后春笋般不断涌现，这些项目不止多、大，更是慢慢呈现高、新、奇的特点，这就对我国建筑行业的工程建设管理的效率及效益提出了更高要求。 1 、体制成本 体制成本是项目管理体制落后,不符合项目法施工原则,不顺应项目管理规律,不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点:一是管理层要不与劳务层完全没有分离,企业养着人数庞大、成本高昂的工程队，要不就是管理层与劳务层太过分离，管理层指挥不动劳务层，两者完全脱节；二是母子公司两级项目部机构重叠 ,加大成本；三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场,生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。 2 、机制成本 所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实,导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。 3、素质成本 素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下,给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。 项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的,项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱?通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后 ,合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是 “富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、 协调、 控制、 公关能力 ,还要具备较高的技术素质 ,要有施工技术、有施工经验 ,熟知施工组织设计、掌握施工预算 ,能看懂财会报表 ,只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、 当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书 ,但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题 ,还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的 ,可赚可不赚的钱赚不来 ,能省下的开支省不下 ,机会损失增加 ,增量利润减少。 4、建立健全规范的 “五大市场” 建立 “五大市场” ,将会改变目前队伍歇工严重的状况。一个工程处每年揽六个亿的活 ,也会有歇工队伍,原因是成立一个项目部上场几个队 ,其他的队伍只有等待任务。一方面现场劳力不足要雇佣大量民工,另一方面自己的工程队处于歇工状态。撤消了工程队编制,优先录用派遣内部职工,在劳力不足前提下再雇佣外部劳务,确保了内部职工有活干,有饭吃 ,利于职工队伍的稳定。如果内部职工上场后要价过高 ,工效过低、技术过差 ,违反劳务合同和企业规章制度 ,项目经理有权辞退,使其重回劳务中心待岗。工程队的工程技术人员和管理人员是我们企业的一大批宝贵人才资源,他们进入人才市场后 ,可使企业可用人才资源大大增加。组建项目部时 ,根据项目需要 ,采用项目经理与个人双向选择 ,竞聘上岗。如果业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作,项目经理有权辞退 ,使其重回人才市场待聘。个人工作实绩及评估鉴定意见将记入本人档案,供下次聘任时参考。项目经理彻底实行竞争上岗制度,中标后企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同,授权其对工程项目实行全过程的管理，将个人收入与管理绩效挂钩。这样可使我们的每个干部职工都处于竞争上岗、背水一战的状态,能增强职工敬业爱岗精神,有效地调动每个人的积极性 ,充分挖掘人的潜能 ,我们可以从人才、 劳务市场中呼唤出成倍的生产力来。 企业要注重项目经理队伍建设。提高项目经理素质的途径有以下几条:一是强化培训各级项目经理 ,不能为发证而培训,要采用多种方式 ,从课堂指导到模拟工作以及在职培训,使他们真正学会当项目经理 ,学会管理项目,提高政治素质和业务能力;二是竞争上岗 ,好中选优,特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上;三是加强监督约束,健全完善项目管理各项规章制度 ,并严格执行。 “五大市场” 的特征是市场化、信息化、法制化。撤消工程队建制,成立 “五大市场” 是一场重大的体制改革 ,也将是一次根本的机制转换 ,将大大降低我们的体制成