82麦肯锡内部培训 我们解决问题的方法和途径.pptVIP

* B.核心框架（15）：技能分析（一） 技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。结构、员工、系统和风格是可控制的和可诊断的，它们能被用来增强组织技能和形成价值观） 优点： 突出需要指出的变革障碍和发现建立要求所需的能力和技能。 应用： 在多数项目中确保有益的改变具有较高的发生可能性，对于保证一个新的战略能得以实施或所需技能的快速建立是必要的。 * B.核心框架（15）：技能分析（二） 提示： 通过找出整个业务系统的成功关键因素（KFS）来认清技能。什么是不得不产生来支持KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。比如：SBU 管理、建立基于事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。 尝试“软化”你分析的“硬性”，可试问： 假使公司这项技能真的很好的话，我们将期待看到什么？ 我们怎样去“测量”它？ 在哪儿能得到这些有关“测量”的数据？ 告诫： 技能分析的终端产品是具有诊断性的而非说明性的 发现需要同关键决定的制定者一道得到更广泛评审以具备可信性和效用 * 技能分析：摘自JAY系统的例子 主要优势 系统 结构 员工 “风格”（组织文化） 终极目标 战略 1. 高的营运效率 预算程序 月度营运回顾 利用率 固定成本控制 自发的、负责的决定 负责的项目经理 极小的员工功能 “优胜者”（1）是有效的成本控制者 工作中“承担每一件事”，最小化间接费用 经常性地聚焦在利用率、利润 低成本/高效率 不降价 在研发和市场方面低投入 2. 富有进取性的销售 月度营运回顾 合同收入 突出的建议 季度市场会议 例行的客户拜访(有高级经理参加的) 自发的、负责的决定 负责的项目经理 “优胜者”（2）是有效的业务开拓者 为客户“预期问题” 扩展视角 富有进取心的个人卖点 “客户关系远比会议工作有效” 完全地开发了已建立的客户关系 在“相似业务”基础上竞争 价格竞争 3. 高质量的产品保证 例行的客户拜访(有高级经理参加的) 质量审查 负责的决定 负责的项目经理 表现差的员工将被很快剔除出局 “优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师 “保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来” 经常询问质量方面的事 重点关注技术的成熟性和可靠性 避免范围过大 具有竞争性的技术的高收益和高成长 主要的组织支持 同样的结构你可以用来分析主要劣势 * B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR） 核心流程再造是扫描公司的业务功能块（尤其是那些决定公司战略竞争优势的流程）的一种方法。每一个核心流程都是整合了各类活动和信息流的，并能为客户和股东提供价值的一整套过程。核心流程再造（CPR）是为了寻求更好的方法来协调工作流动以及决策制定（贯穿各功能块、地理位置和组织边界等）来提高这些核心流程的绩效。 优点： 包含有根本的重新思考能导致在成本、质量和完全投入的时间上同时产生大的提高。CPR能产生一个综合的观点，而不仅是狭窄的、局部的看法。 应用： 与运营、组织和IT系统（着重于项目）有关，CPR将改善的努力同超越战略的目标联系起来。通过IT系统，组织结构的调整经常是需要的。 提示： 关注那些真的对竞争优势有贡献的核心流程 * 核心流程再造 客户 销售 业务单元 研发 制造 供应商 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务 支持功能块 财务、信息服务、人力资源 * B.核心框架（17）：变革 通过一个矩阵来思考组织中存在障碍需要变革的所有地方、变革的积极力量和每个人可能在变革中怎样合作或者是技能如何构建的程序。纵轴被定制为每一个变革的环境，所以它包括每个特定环境下的主要角色和群体，横轴则聚焦于决心和变革的能力 优点： 诊断当前为制定一个具体变革的准备，帮助决定最有前景的行动结果和挑选有效变革的正确工具 应用： 在多数项目中与诊断组织变革的准备和计划实施有关 提示： 这个框架对项目团队来说虽然是非常有用的，但经常是和客户一起来完成才会变得格外强有力。 * 变革 决心 实现决心的能力 信念 勇气 个人能力 使之能够的设备 变革的愿景 高层主管（或相当的） 将要发生改变的区域内的领导团队 “下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正) 外部支持者－比如：客户、供应商、商会 定义 关键问题： 变革的正面推动力和负面阻力在哪里？ 怎样在实施中来管理变革的进程？ 变革所需的智力保障 情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它 在新环境中有效的技能 人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助 * 变革（实例） 决心 实现决心的能力