对中国企业进入日本市场思索.doc

对中国企业进入日本市场思索在经济全球化条件下，实施“走出去”战略已是势所必然。亚洲市场是中国大多数企业“走出去”的首要选择，因为其与国内相对较小的环境差异决定了它将成为中国企业国外市场拓展进程由易到难的起点。本文以中国企业进军日本市场作为重点，以此为切入点来对中国企业实施“走出去”战略作一点理论上的思考。 一、信息收集 对于进军日本市场的中国企业而言，在其进入之初首先要面对的是有关市场信息收集的问题。信息收集主要包括了解日本宏观经济政策、相关产业政策、文化特点、法律政治环境以及竞争对手的相关情报等等。严格地说，市场信息的收集工作应该起始于进入目标市场之前。但是，由于多方面原因的干扰，企业在进入目标市场以前很难收集到完整准确的情报，因此企业进入市场之后继续收集市场信息是非常必要的。 具体来说，企业首先应该全面了解日本对于企业拟生产经营的行业是否有特殊的规制条款。例如：日本法律规定未成年人不准喝酒，这就意味着企业销售酒类产品的对象有所限制，这可能要影响到企业的生产销售战略。又比如日本颁布的《大型零售店法》明确规定限制国外企业开设大型零售商店，这就限制了我国零售企业的发展方式。我国企业应该在充分了解目标市场信息的前提下适时改变自己的发展战略以适应东道国的相关规定。 另外，了解东道国消费偏好也非常关键。不同国家的消费者有不同的偏好，这就有可能使不同国家的消费者对于同一商品的消费情形大相径庭。比如中国消费者一般对大排量的高档汽车非常热衷。与之形成鲜明对比的是日本消费者更加青睐小型车。如果我国的企业要进入日本市场生产汽车，就需要了解这种偏好。一味照搬国内的消费情形显然是注定要失败的。 当然，由于东亚许多国家（尤其是日本）在很多方面深受儒家文化的影响，客观上给予了我国企业“适应成本”上的优势。如果我国企业能够善于把握“共同文化”的力量，那么我国企业在日本市场上发展的成功率将会大大提高。 竞争对手的情报是跨国企业收集信息的又一个重要方面。在选择进入方式的时候，企业或多或少都了解过竞争对手的一些信息。在进入目标市场以后，企业重点需要了解的是竞争对手的情况是否与先前了解的情况一致。如果是一致的，企业基本上能够按照预定的生产经营战略进行拓展市场的活动。如果竞争对手的情况已经发生了改变，例如原有竞争对手的退出或者新竞争对手的进入、竞争对手产品质量和价格发生较大变化等等，这时候就要求企业重新考虑市场拓展的战略。从这个角度看，收集竞争对手情报不仅是了解市场状况的需要，更是进一步确定企业战略的需要。 二、进入市场方式的选择 在充分收集和掌握相关资料与信息之后，进军海外市场的跨国企业接下来要考虑的就是市场进入方式的问题。从长远来看，中国企业要想在日本市场上发展，最根本的方式或者说最高级的形式应该是在日本建立全资公司。所谓“出口”、“许可证”等进入形式，虽然在初期可以采用，但不是达到拓展市场目的的根本途径。此外，就进入时间来说，传统的“先锋式市场进入模式”已经逐渐变得难以采用，因为就现在的各国市场状况来看，很少有某个领域（除政府规定不允许外国公司介入的行业或领域外）还留存空白；“跟进式市场进入模式”的表述也已经逐渐不能吻合现实，因为许多跨国公司的进入往往不是单纯的跟进，更多的是开拓一个新的生产营销体系。这种情况下很难说是谁在“跟进”谁，也不能判断是谁在吸取谁的“教训”。因此，我们有必要对先前的相关理论稍做发展，以研究现今中国跨国企业发展过程中市场进入方式选择的有关问题。 笔者认为，进入方式内涵包含两方面：一是目标市场的选择；二是进入“姿态”的选择。所谓“进入姿态”是指企业以某种市场位置占有者的形式进入国外市场。具体又可以分为“低端市场进入姿态”和“高端市场进入姿态”两种。前者指的是企业以生产或销售满足目标市场中低收入消费群体需求的产品为目的进入他国市场。相应地，后者指的是企业以生产或销售满足目标市场高收入消费群体需求的产品为目的进入他国市场。二者分别对应“低端市场进入战略”和“高端市场进入战略”。对此我们将在给出模型之后再作进一步解释。 企业进入一个市场之前首先需要考虑两个方面的问题：一是预期的竞争对手的产品质量；二是预期的竞争对手的价格水平。而且作为企业来说，更为关心的是竞争对手与自己的产品质量和预定价格水平的相对高低。不同的水平差距情况将促使企业选择不同的进入方式。据此可建立上图所示的坐标模型。 图中，坐标原点代表作为比较基点的本企业（这里就是指中国企业）产品质量和价格。该坐标图将平面划分为四个部分。处于不同象限环境的企业应该采取如图所示的不同进入战略。详细分析如下： 如果企业预测自己的海外环境处于第一象限，即竞争对手提供着“价高质优”的产品，那么企业就可以采取“低端市场进入战略”