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沃尔玛故事 在本土化及国际化之间找平衡沃尔玛古板的美国管理模式在中国开始本土化，全面应变家乐福的正面挑战。 沃尔玛进入中国11年，逐渐认识到目前所处的糟糕现状，新上任的中国区总裁陈耀昌推动的改革，使命就是如何让这个全球零售巨头适应中国市场的瞬息变化。陈正力图创新沃尔玛的美式管理传统观念，充分利用沃尔玛传统的物流配送体系优势和沃尔玛帝国的综合协同效应，加快在华新一轮的扩张，与竞争对手家乐福争夺中国地盘。 “天天平价是沃尔玛公司秉承的经营理念，也是我们一直以来对顾客的承诺。沃尔玛每一位员工，每一天做的每一件事，都在努力降低成本、为顾客省钱，让他们的生活更美好。”陈耀昌说。 从7月5日开始，沃尔玛持续在中国门店推出特惠商品，声称是沃尔玛在中国推出的长期项目。承诺通过与供应商合作，将所获得的价格成本优势以“特惠”形式让利给顾客，推出的特惠涉及千余种商品，被业界认为是在价格策略方面的改革。沃尔玛自进入中国以来总是以标榜式的价格出现在顾客面前，这种改变在之前是从来没有的。 然而，事实上中国很多消费者都抱怨沃尔玛价格要比家乐福贵，尤其是老年人消费者。通过对比明显看出单品食品平均价格高出0.2元―1元不等，非食品同样有明显的差距。实际上，中国沃尔玛并没有给顾客带来实实在在的优惠。 是什么原因造成沃尔玛中国门店的商品比其它大卖场高呢？这就是沃尔玛沿袭美式的配销和采购体系上出现症结。 集权采购制约了 门店的积极性和灵活性 沃尔玛推行中央集权的采购模式。作为非食品，供应商在当地门店销售，就得直送门店，如果在全中国销售的话，就必须送到深圳蛇口配销中心，然后统一配货至门店。“这种采购模式显得不灵活。”一位做电器的供应商说。 据了解，家乐福是店长领导的管理制度，总部并赋予店长采购权，进场权，陈列权，营采不分。店长授权给部门课长，拥有大权的课长们便可以根据销量合理订货，决定与供应商谈判，货架的陈列等问题。课长们因运营情况而定，随时进行货架和排面的调整，随时将滞销商品退给供应商，再陈列畅销品。这样，确保在盈利的基础上使价格比竞争对手更低，以此吸引顾客，提高销量。 一位沃尔玛的营运副总说：“沃尔玛的商品定位是由采购完成的，采购出陈列图，商品部的经理，主管们负责商品的摆放，执行需严格按照图纸进行陈列。”这就是标准流程，但当标准不适合某些国家、不适合某种购物环境时，这种标准的致命弱点就显示出来了。无变化，无创意，本土化进程缓慢，很多甚至是几十年前的美国标准，而沃尔玛的竞争对手家乐福充分发挥了门店的积极作用，灵活多变应对市场是沃尔玛所不能匹敌的。 沃尔玛的运营管理方式已经走过了40多年，上世纪八九十年代，美国沃尔玛处于快速扩张阶段，为适应更加激烈的竞争需要而采取全球统一采购和管理模式，现在把这一标准完全复制到中国，却效果不明显。 清华大学中国零售业研究中心副主任李飞认为，跨国公司把自己的本国模式转移到第二国时，由于需要保持低成本等原因都选择标准化。但实际上每个国家都有自己的特殊性。因此这些跨国公司都面临着如何调和标准化和本土化的挑战.。 王者的较量 沃尔玛正在调整开店方略完成核心区域、一级城市的部署，积极向二，三级城市发展，包括重视发达的地级城市。但沃尔玛中国拓展速度，明显滞后家乐福。从选址上看,以往沃尔玛选择在相对偏僻市区或一些城乡结合部开店，比如石景山店，而家乐福比较重视闹市商圈,比如中关村店、国展店、方庄店。尽管家乐福选择在繁华商圈付出高昂的成本，但是，这为家乐福带来了滚滚客源给顾客带来了方便，符合家乐福选址的传统做法。 在中国,家乐福的模式适应了中国老百姓的需求，优惠的价格，定期的促销活动，便利的交通，一站式的购物，这些立即赢得当地人购物喜爱。根据市场调查结果显示，65%的老百姓喜欢在交通便利的大型超市购物，而不愿意将时间浪费在路上。 虽然家乐福在全球市场上的规模远远不及沃尔玛，但家乐福中国在扩张和盈利能力上取得了领先地位，这种现象是否继续呢？ 零售专家分析，从全球布局看，沃尔玛和家乐福都在小心谨慎地发展，尽可能的避免正面交锋。家乐福主要在中国及欧洲市场有自己的优势，而沃尔玛主要集中在北美、英国和德国发展老牌势力范围；但是这种局面正在悄悄发生着变化，两巨头都非常看好中国潜在的市场，一场正面交锋的竞争将在中国上演。 家乐福先发制人。家乐福在北京中关村开设了11600平方米超大型购物中心，先期确立自己的优势位置；沃尔玛也不甘落后，2005年5月北京第一家购物广场在知春路正式开门纳客，两家店相距不足一公里。而家乐福又在离知春路店半公里的地方即将开业家乐福大钟寺购物广场，双方在北京中关村地区的零售业态竞争进入白热化。据内部人士透露，沃尔玛即将在回龙观附近开店，